Esto es lo que nadie te dice sobre cómo construir una cultura innovadora: no todos prosperan (y está bien)

Hace años, teníamos una gerente llamada Ania a cargo de una de nuestras operaciones editoriales. Era muy querida, diligente y responsable. Sin embargo, sentíamos que el negocio necesitaba un impulso para la creatividad, así que contratamos a una ejecutiva en ascenso para que ocupara su lugar. Ania entendió y dejó la empresa en buenos términos.

Todo salió bien. Nuestro negocio prosperó y Ania se convirtió en una decoradora de interiores muy solicitada, reconocida por su creatividad. El problema no era que careciera de capacidad creativa. El problema era que no le ofrecíamos los retos que la entusiasmaban. Mientras se desvanecía en nuestro negocio, prosperó en un entorno diferente. 

Lo cierto es que no existe la “personalidad creativa”. Tú estableces las condiciones para que las personas de tu organización sean creativas. Pero al establecer esas condiciones, también reduces las posibilidades, creando un entorno fértil para algunos, pero estéril para otros. Todo líder debe aprender a tomar esas decisiones. La cultura importa. Debes moldearla con cuidado. 

Un inadaptado que intenta encontrar su lugar

Al igual que Ania, Chester Carlson no encajaba del todo. Insatisfecho con su trabajo en el departamento de patentes de Bell Labs, escribió cientos de ideas, la gran mayoría de las cuales nunca se materializaron, demostrando su creatividad constante. Finalmente fue despedido y pasó por varios trabajos más. Chester era un hombre que buscaba su lugar en el mundo.

Sin embargo, había una idea a la que siempre le daba vueltas. Trabajó en ella durante años, incluso mientras trabajaba de día y estudiaba derecho por la noche. Cuando su esposa se cansó de los olores pútridos y las explosiones que provocaba mezclando productos químicos en la cocina, trasladó sus experimentos a una habitación en el segundo piso de una casa propiedad de su suegra.

Finalmente, en 1939, logró crear un prototipo funcional, pero distaba mucho de ser un producto viable. Continuó experimentando y, finalmente, se asoció con la corporación Haloid en 1946. Juntos, perfeccionaron aún más su producto, pero aún costaba casi diez veces más que las máquinas de la competencia. Intentaron interesar a las grandes empresas de la época —Kodak, IBM y GE—, pero todas se mostraron reticentes. 

Al igual que el propio Chester, su invento no encajaba. Simplemente no parecía haber una propuesta de valor que justificara el coste de la máquina. Sin embargo, el director ejecutivo de Haloid, Joe Wilson, vio potencial. Pensó que, una vez que las empresas tuvieran las máquinas, harían más copias de las que jamás imaginaron. 

Wilson también pensó que el concepto de Carlson necesitaba un nombre que indicara que era algo verdaderamente diferente y, tras algunas deliberaciones, se decidió por “xerografía”. Así nació Xerox Corporation.

El ascenso y la caída de un modelo de negocio

Wilson vio el desafío como el clásico dilema del huevo y la gallina. Como nadie había usado una Xerox antes, desconocían su utilidad y no estaban dispuestos a comprar un producto tan caro. Al mismo tiempo, a menos que compraran las máquinas, jamás las usarían ni apreciarían su valor. 

Pero, ¿qué pasaría si Xerox alquilara las máquinas por la mitad del precio y cobrara por copia? Como los clientes no planeaban hacer muchas copias, era poco arriesgado probarlo. Wilson estaba dispuesto a apostar a que, una vez instaladas las máquinas, los clientes descubrirían necesidades que desconocían. Calculó que el modelo sería rentable con 2,000 copias al mes.

En 1959, Xerox lanzó su fotocopiadora 914, que se convirtió en un éxito instantáneo. La tecnología facilitó tanto la copia que, en poco tiempo, los clientes promediaban 2,000 copias al dí , en lugar de al mes. La apuesta de Wilson dio sus frutos. Los ingresos crecieron a una tasa anual compuesta de 41% durante más de una década, y la pequeña empresa pronto se convirtió en un gigante del comercio estadounidense.

Xerox se centró exclusivamente en optimizar su modelo de negocio. Sus ganancias dependían del número de copias impresas, y ese se convirtió en su principal indicador de rendimiento. Todo lo que hacía la empresa, desde el diseño de sus fotocopiadoras hasta su comercialización y venta, se basaba en ese simple principio. 

Sin embargo, la empresa acabó siendo víctima de su propio éxito. Competidores japoneses como Canon y Ricoh empezaron a vender fotocopiadoras más sencillas y económicas. Se basaban en tecnología de hace 20 años, más fáciles de usar y con menor mantenimiento. En lugar de tener una “sala de fotocopias”, las empresas podían colocar estas unidades más pequeñas y económicas en cada planta.

Xerox estaba por convertirse en una empresa disruptiva..

Creando espacio para los inadaptados

Fue por esta época que la empresa contrató a un joven ingeniero llamado Gary Starkweather. Al igual que Ania y Chester, descubrió que no encajaba no había creatividad. Parte del problema probablemente se debía a su formación. Las fotocopiadoras se basaban principalmente en la química, y a Gary le interesaba la óptica. En particular, le entusiasmaban los láseres.

Pero era más que eso. Gary quería construir algo fuera del negocio de las fotocopiadoras y, de una forma similar a la situación de Chester Carlson, los altos mandos simplemente no veían cómo encajaba en su negocio. De hecho, su jefe amenazó con despedir a cualquiera que trabajara con Starkweather en el proyecto.

Al final, se hartó. Entró en la oficina del vicepresidente y preguntó: “¿Quieres que haga esto por ti o por alguien más?”. En la cultura empresarial de la época, esto se consideraba un comportamiento inaudito, claramente un delito que ameritaba despido. Sin embargo, el destino intervino y le tenía reservado algo muy diferente a Gary Starkweather.

Por pura casualidad, Peter McColough, director ejecutivo de Xerox, fue un visionario. Reconoció el aprieto en el que se encontraba su empresa y quiso centrar su atención en “la arquitectura de la información”. Nadie sabía realmente qué significaba eso, pero se había creado una unidad especial, el Centro de Investigación de Palo Alto (PARC), para resolverlo.

El investigador, con su creatividad, desarrolló una tecnología llamada mapa de bits que revolucionaría los gráficos por computadora. Lo que les faltaba era una tecnología que pudiera trasladar esos gráficos al mundo físico. 

Una organización adecuada para su propósito

En PARC, Xerox creó una cultura donde las mentes creativas podían prosperar. Fue allí donde Alan Kay inventó el software orientado a objetos, Bob Metcalfe desarrolló Ethernet y se crearon muchas otras tecnologías que se convirtieron en fundamentales para la era de las computadoras personales. Parte de esta tecnología se incorporó a empresas como 3Com y Adobe.

También fue un lugar donde Gary Starkweather, quien había sido un rechazado en el antiguo laboratorio de investigación de Xerox en la Costa Este, encontró su lugar ideal. La tecnología que desarrolló se convirtió en la primera impresora láser del mundo y dio vida a la tecnología de gráficos de mapa de bits. Como producto, resultaría tan productivo que salvaría a Xerox. 

Sin embargo, ni siquiera las culturas más innovadoras son terreno fértil para todas las ideas. Dos investigadores de PARC, Dick Shoup y Alvy Ray Smith, trabajaban en una nueva tecnología gráfica llamada SuperPaint. Desafortunadamente, no encajaba con la visión de PARC sobre la informática personal. Al igual que Starkweather, ambos eran percibidos como marginados con mucha creatividad y preferían buscar otro camino.

Smith finalmente se asoció con otro pionero del diseño gráfico, Ed Catmull, en el Instituto de Tecnología de Nueva York. Más tarde, se unieron a George Lucas, que vio el potencial y creatividad de los gráficos por computadora para crear una nueva narrativa de efectos especiales. Finalmente, la empresa se fracturó y Steve Jobs la adquirió. Esta empresa, Pixar, se vendió a Disney en 2006 por 7,400 millones de dólares.

Los grandes líderes construyen culturas que se adaptan a su propósito. Eso significa que hay que tomar decisiones. Inevitablemente, eso significa que algunas cosas —y algunas personas— no encajarán. Y otras sí.