Este rasgo en los líderes hace que los empleados sean tres veces más propensos a mentir

Hace poco, me senté frente a un alto directivo que describió con orgullo la cultura de transparencia que creía construir en mi empresa. “Mi puerta siempre está abierta”, dijo. “Le digo a mi equipo que quiero la verdad, incluso cuando es difícil”. Sin embargo, esta conversación reveló una clara brecha liderazgo entre lo que él decía y lo que realmente hacía.

Esa misma tarde, hablé con una de sus subordinadas. Hizo una pausa cuando le pregunté cómo era trabajar para él.

“Dice que quiere la verdad”, dijo en voz baja, “pero en cuanto lo cuestionamos o planteamos una inquietud, se pone a la defensiva o cierra la conversación. Así que todos hemos dejado de intentarlo. No es mala persona. Es mejor que muchos jefes de por aquí. Pero no quiere la verdad como dice”.

No estaba enojada. Peor aún, se resignó a que él simplemente era así. Y no estaba sola. El equipo había aprendido que lo que decía su líder y lo que realmente hacían no coincidían. Su “puerta abierta” se había convertido en símbolo de una desconexión más amplia, y la confianza se erosionaba rápidamente.

El líder no vio la brecha. Creía sinceramente que creaba un espacio seguro. Pero su comportamiento revelaba otra historia.

Y eso es lo que pasa con las brechas entre decir y hacer: somos los últimos en enterarnos de que tenemos estos comportamientos.

¿Qué haces cuando tus palabras y acciones no coinciden?

La mayoría de los líderes no se despiertan por la mañana con la intención de ser deshonestos. Pero cada vez que hacemos una promesa que no cumplimos, manipulamos una cifra para alcanzar un objetivo o guardamos silencio en un momento que exige valentía, abrimos lo que yo llamo una brecha entre lo que decimos y lo que realmente hacemos.

Puede que parezca insignificante en el momento. Incluso inofensivo. Pero estas brechas tienen un alto precio.

En mi estudio longitudinal de 15 años, que analizó más de 3,200 entrevistas en más de 200 organizaciones, mi equipo y yo descubrimos que cuando los empleados perciben una discrepancia entre las palabras y las acciones de sus líderes, son tres veces más propensos a mentir, engañar y actuar injustamente. Esto va más allá de un problema cultural. Es un problema de elección de liderazgo.

Y la mayoría de las veces, se trata de un sentimiento inconsciente.

Por qué los líderes racionalizan sus brechas

Las brechas entre decir y hacer no suelen provenir de la malicia. Provienen de la presión. Del miedo a parecer débil. De no querer decepcionar ni interrumpir. Cuando los líderes se ven sometidos a críticas (plazos ajustados, exigencias de los inversores, conflictos internos, estrés en casa), buscan justificaciones:

• “Lo corregiré más tarde”
• “Esta no es la colina para morir”.
• “Nadie lo notará realmente”.

El problema es que sí lo notan. Los empleados lo notan todo. La disculpa que no se presentó. La proyección exagerada. Los estándares de rendimiento que exiges a los demás, pero no a ti mismo. Se dan cuenta cuando declaras un nuevo conjunto de valores en una asamblea pública y luego premias los mismos comportamientos.

Y poco a poco, en silencio, la confianza empieza a erosionarse.

El costo oculto de estar desalineado

Solemos pensar en la deshonestidad como algo dramático: malversación de fondos, fraude, mentiras o corrupción. Pero en la mayoría de las organizaciones, la deshonestidad adopta una forma más discreta e insidiosa: personas que ocultan ideas, exageran resultados, se echan la culpa mutuamente o simplemente dicen “sí” cuando en realidad quieren decir “no”.

Nuestra investigación demostró que los entornos donde la identidad (propósito, valores y cultura) no está alineada tienen casi tres veces más probabilidades de fomentar este tipo de comportamiento. Con el tiempo, estas brechas erosionan la colaboración, la innovación, la valentía y la voz de los empleados. Las personas se vuelven transaccionales. Cínicas. Se desvinculan no porque no les importe, sino porque ya no confían en que la honestidad sea segura o valga la pena.

En resumen: las brechas entre lo que dicen y lo que hacen cuestan más de lo que crees. Hacen que tu gente crea en ti. Tus brechas entre lo que dicen y lo que hacen triplican las probabilidades de que quienes te rodean se unan a ti para legitimar sus propios errores.

Por qué es tan difícil ver nuestras propias lagunas

El cerebro humano está programado para la autoprotección. Cuando nuestras acciones no están a la altura de nuestros valores, nos inventamos una historia más halagadora para preservar nuestra identidad. Nos convertimos en el héroe de nuestra narrativa. La presión es insoportable. El presupuesto no nos dejaba otra opción. El momento no era el adecuado.

Pero para ser honestos con los demás, debemos serlo con nosotros mismos. Si no vemos nuestra propia disonancia, no podremos cerrar la brecha.

Como me confesó un ejecutivo tras una adquisición desastrosa: “Todos sabíamos que fracasaría, pero nos callamos. La fiebre de los acuerdos nos invadió. Perdimos de vista quiénes éramos y no podíamos admitirlo». ¿El resultado? Un error de 3,500 millones de dólares, carreras destrozadas y confianza rota.

Cómo empezar a cerrar las brechas

Si realmente deseas reconstruir la confianza y convertirte en el líder que la gente quiere seguir, aquí hay cuatro formas prácticas de comenzar:

1. Nombra tus vacíos en voz alta

Pregúntate: ¿Dónde siento la mayor tentación de decir una cosa y hacer otra? ¿Dónde justifico una discrepancia entre mis valores y mi comportamiento? Comparte esa reflexión con tu equipo. La vulnerabilidad genera claridad. Y la claridad es lo que la gente anhela.

2. Haz que tus valores se vean

No dejes que las declaraciones de propósito se queden enmarcadas en la pared. Incorpóralas en cómo se toman las decisiones, a quién se asciende, qué se recompensa y cómo se gestionan los conflictos. Cuando tus acciones reflejan tus valores sin necesidad de decir una palabra, la alineación se vuelve contagiosa.

3. Invita a quienes dicen la verdad

Todo líder necesita a alguien que no se impresione por su cargo, alguien con permiso para cuestionar y señalar sus puntos débiles. Crea ese espacio. Pregunta a tu equipo con regularidad: “¿Dónde ves que estoy desorientado?” y agradéceles cuando respondan con sinceridad.

4. Busca el patrón

Tus lagunas entre lo que dices y lo que haces no son aleatorias. Siguen un patrón. Revisa tu calendario de las últimas dos semanas. ¿En qué aspectos tus acciones contradijeron tus valores declarados? Sé completamente honesto. Luego, pregúntate: ¿qué desencadenó esa brecha? ¿Qué ganaste al no actuar en sintonía con tus valores? ¿Comodidad, control, aprobación? Esas decisiones tienen un propósito. Te hacen sentir seguro. Pero hasta que identifiques el patrón y descubras su origen, lo repetirás varias veces. La reflexión es el primer paso para repararlo.

Cerrar las brechas de opinión y acción no se trata de perfección. Se trata de asumir la responsabilidad por los momentos en que tu humanidad no está a la altura de tus ideales. Todos los tenemos. Tu gente se pregunta si conoces los tuyos.  

Los líderes más honestos con los que he trabajado no son perfectos. Simplemente se comprometen incansablemente a reducir la brecha entre quienes dicen ser y cómo se muestran, especialmente cuando es difícil.

Y al hacerlo, ganan algo mucho más valioso que el cumplimiento: se ganan la confianza. Y una vez ganada la confianza, el rendimiento, la lealtad, la valentía y la innovación vienen de la mano.

Así que, si te tomas en serio el liderazgo que inspira, no solo que instruye o dirige, empieza por aquí: di lo que piensas. Haz lo que dices. Y sigue acortando distancias.