Soy excomandante de un equipo SWAT y director ejecutivo —Así lidero en una crisis

Cuando el mundo parece perder sentido y todos buscan respuestas, ahí es cuando se ve quién es responsable de liderar frente a la crisis. Lo aprendí en las circunstancias más extremas: primero, como comandante táctico del equipo SWAT, donde cada decisión inmediata podía marcar la diferencia; y después, como director ejecutivo de una gran empresa pública, donde las crisis del mercado podían definir el futuro de miles de clientes.

Las habilidades que mantuvieron a nuestro equipo a flote en operaciones tácticas son las mismas que permitieron a nuestra organización superar recesiones económicas, disrupciones en la industria y desafíos sin precedentes. Liderar en crisis no significa tener todas las respuestas, sino contar con el marco adecuado para tomar decisiones decisivas cuando más está en juego.

El ciclo OODA: su marco de liderazgo en situaciones de crisis

El Coronel de la Fuerza Aérea John Boyd desarrolló el Ciclo OODA estudiando por qué los pilotos de los cazas F-86 estadounidenses dominaron a los cazas MiG, técnicamente superiores, en la Guerra de Corea. El marco que creó se convirtió en el estándar de oro para la toma de decisiones en entornos competitivos y de alto riesgo, todavía es la metodología estándar en las operaciones tácticas actuales. El ciclo te guía a través de cuatro pasos clave:

• Observar: recopilar rápidamente información sobre la evolución de la situación.
• Orientar: procesar las observaciones en relación con su experiencia y la realidad actual.
• Decidir: elige tu curso de acción con información incompleta.
• Actuar: ejecutar con decisión mientras te preparas para el siguiente ciclo.

Acelerar el ciclo se convierte en la mayor ventaja competitiva. El líder que actúe más rápido que la evolución de la crisis no solo gana la partida, sino que, en ocasiones, también la batalla campal.

Observar sin pánico

En las operaciones SWAT, observar era cuestión de supervivencia. Tenías que captar todo: comportamientos sospechosos, peligros ambientales, la posición del equipo… mientras filtrabas las distracciones bajo estrés extremo. La misma disciplina aplica en las crisis empresariales.

Frente a desafíos, muchos líderes del sector actúan de manera reactiva con información incompleta o, peor aún, no deciden nada por quedarse paralizados analizando. Yo sigo los principios de observación de Boyd: recopilar datos sistemáticamente, identificar patrones que otros pasan por alto y resistir la tentación de actuar antes de entender realmente lo que sucede.

Aquí está la clave: en cuanto dejas que las emociones nublen tu percepción, pierdes tu ventaja competitiva.

Orientarse más rápido que tu competencia

Boyd creía que la orientación era la fase más crítica, donde se sintetizan las observaciones con la experiencia y el contexto estratégico. En operaciones tácticas, una mala orientación causa la muerte de personas. En los negocios, causa la muerte de empresas.

Durante la pandemia de covid-19, mientras era director ejecutivo de RE/MAX, la competencia aún intentaba comprender la parálisis del mercado. Tuvimos que adaptarnos de inmediato a la nueva realidad de las llamadas por Zoom, los cierres calles y, en general, a las nuevas formas de operar.

Para combatir esto, aproveché mi experiencia en las fuerzas del orden, en la interpretación de situaciones que no cumplían con las expectativas. Reconocimos que el mercado seguía funcionando incluso con protocolos diferentes y tuvimos que ajustar nuestra forma de operar. Esta orientación nos proporcionó una importante ventaja en el mercado, incluso en las zonas más afectadas.

Las empresas que sobreviven a las crisis se orientan a las nuevas realidades con mayor rapidez y precisión.

Decide con precisión táctica

Boyd comprendió que tener información es un lujo que nadie alcanza fácil. Ya sea al abrir una puerta o al entrar en un mercado volátil, se decide con 70% de información y 100% de compromiso.

Cuando tengas múltiples opciones pero datos incompletos, aplica el mismo proceso que usamos en operaciones de alto riesgo. Lo primero, identifica tu objetivo principal, considera los efectos de segundo orden, elije la opción que te ayuda a avanzar en tu misión y luego comprométete.

El proceso de toma de decisiones genera confianza para actuar. Esperar no es tomar decisiones y esperar información inexistente es una tontería. ¿Cómo te sentirías si el equipo SWAT no supiera qué hacer mientras tú eras el rehén en el edificio? Lo mismo ocurre en los negocios: recopila la información justa para inclinarte a tomar una decisión.

En una crisis, la peor decisión suele ser no tomar ninguna decisión.

Actúa mientras otros dudan

La acción sin observación ni orientación es imprudente; pero la observación sin acción, inútil. El marco de Boyd solo funciona cuando el ciclo se completa y luego se inicia inmediatamente de nuevo.

Durante las fluctuaciones del mercado, nuestras decisiones exigían equilibrar la supervisión financiera y operativa con los desafíos económicos y las restricciones legales. Liderar en crisis no se trata solo de actuar rápido, sino de actuar con propósito, manteniendo siempre la flexibilidad ante normas y circunstancias cambiantes.

Incorporé en nuestros sistemas lo que Boyd llamó “orientación y control implícitos”. Nuestro equipo entendía la misión como para actuar con autonomía cuando las circunstancias cambiaban más rápido de lo que la comunicación podía seguir. Cuando oficinas y franquicias de todo el mundo nos consultaban, el marco de decisión era simple: “¿Qué es lo correcto según los valores de la empresa?”.

Los líderes de élite vuelven al ciclo de observación antes de que sus competidores tomen siquiera la primera decisión.

Cómo entrar en el ciclo OODA del oponente

La verdadera genialidad de Boyd fue “meterse en el ciclo de decisión del oponente”. Al recorrer el ciclo OODA más rápido que la competencia, haces que reaccionen a tus movimientos en lugar de ejecutar su propia estrategia.

En RE/MAX y otras empresas que superviso, institucionalizamos este ciclo rápido con lo que llamo el proceso de toma de decisiones 3-2-1. En lugar de esperar respuestas de la gerencia, capacito a las personas para que propongan tres ideas para resolver un problema, desarrollen las dos mejores opciones y, finalmente, hagan una recomendación. Este enfoque ágil permite actuar de inmediato.

Cuando nuestros competidores daban su primer gran paso, nosotros ya habíamos avanzado tres movimientos.

Desarrollo de la capacidad OODA organizacional

El dominio del ciclo OODA no se desarrolla durante la crisis; hay que desarrollarlo de antemano, implementando pasos como:

• Acelera los sistemas de observación: crea flujos de información que le brinden inteligencia más temprana que la competencia y organiza reuniones de claridad semanales para todos los que están alineados.
• Mejora la orientación mediante el entrenamiento: realiza periódicamente ejercicios como juegos hipotéticos, de modo que la orientación se vuelva automática durante interrupciones reales.
• Practica la toma de decisiones rápida: crea entornos seguros para tomar decisiones importantes bajo presión y desarrolle la comprensión de que está bien tomar decisiones.
• Construye sistemas de ejecución rápida: diseña procesos que implementen decisiones más rápido que el cambio de las circunstancias.

Comunicación dentro del circuito

Boyd comprendió que el ciclo OODA no es solo individual, sino organizacional. La capacidad del equipo para compartir observaciones, coordinar la orientación, coordinar decisiones y sincronizar acciones determina la velocidad colectiva.

Mantener la coherencia OODA aplicando principios de comunicación táctica:

• Observar juntos
• Orientar en colectivo
• Decidir con claridad
• Actuar en coordinación

A medida que te acostumbras a “bailar el OODA” juntos, verás que la toma de decisiones instintiva hace crecer el éxito del equipo.

El arma definitiva

El liderazgo en situaciones de crisis va más allá de ser valiente; se trata de ser intencional, estratégico y veloz. El ciclo OODA del Coronel Boyd, que mantuvo con vida a los pilotos de combate, es el mismo marco que impulsó la prosperidad de nuestras empresas durante las caídas del mercado. Ya sea que se enfrenten a sospechosos armados o a la volatilidad del mercado, los fundamentos siguen siendo los mismos.

En entornos competitivos, la velocidad en la toma de decisiones se convierte en tu arma definitiva. No se trata de una velocidad imprudente, sino de la velocidad disciplinada que se obtiene al dominar el ciclo de Boyd.

Cuando llegue la próxima crisis, la pregunta no será si enfrentará incertidumbre y presión, sino si podrá aplicar sus respuestas más rápido de lo que la crisis misma puede evolucionar.

Tu competencia cuenta contigo para que dudes. Tu equipo cuenta contigo para que lideres.

Es hora de cerrar el círculo.