De una asociación con el Pentágono a un accidente con formaldehído: tres cosas que no sabes sobre Patagonia

Si crees que conoces algo sobre Patagonia, la marca de ropa adorada por senderistas, deportistas y financieros, hoy vas a sorprenderte más. La empresa tiene más de medio siglo de antigüedad y ha dado muchos giros inusuales para convertirse en un ícono de los negocios sostenibles.

Un nuevo libro profundiza en esta historia y nos revela momentos inéditos sobre la compañía que incluso los más grandes fans de Patagonia quizá desconocen. En Un multimillonario sin escrúpulos: Cómo Yvon Chouinard construyó Patagonia, hizo una fortuna y la donó toda, el autor David Gelles ofrece una mirada tras bambalinas a cómo se construyó Patagonia. A través de entrevistas a fondo con Chouinard, conocemos las múltiples presiones contradictorias que enfrentó el fundador de Patagonia al intentar crear una marca de ropa que hiciera un bien mayor en el mundo.

Aquí hay tres cosas sorprendentes que sucedieron a lo largo de la historia de la compañía.

Patagonia una vez se asoció con el Pentagono

En la década de 1970, el ejército estadounidense era uno de los mayores fans de Patagonia. Empezó con el equipo de escalada. Chouinard, un ávido escalador, tuvo la idea de fundar su empresa porque quería fabricar mejor equipamiento para este deporte. No encontraba clavos metálicos que le gustaran para escalar paredes ni piolets para escalar en hielo, así que los desarrolló él mismo.

Cuando el ejército se enteró de estas herramientas, comenzó a comprarlas para los soldados que necesitaban escalar paredes durante misiones militares. En las décadas siguientes, Patagonia introdujo tejidos innovadores que absorbían la humedad y regulaban la temperatura. Para la década de 1980, el ejército compraba capas base y forros polares Patagonia listos para usar para el personal que trabajaba en climas fríos.

“La 3.ª División de Infantería del Ejército pronto distribuyó conjuntos completos de ropa interior larga y trajes de lana azul oscuro Patagonia listos para usar a sus equipos de vigilancia de largo alcance para protegerse del frío”, escribe Gelles. Posteriormente, se contrató a Patagonia para crear un sistema de capas personalizado para los soldados contra el frío.

Hoy en día, una estrecha colaboración entre Patagonia y el ejército estadounidense resulta extraña: Patagonia se asocia con hippies y ambientalistas; sin embargo, el equipo se utilizaba para entrenar a soldados para el combate. De hecho, a lo largo de los años, los empleados y fans pacifistas de la marca criticaron a Patagonia por esta colaboración.

Pese a ello, a Chouinard no le molestaron las críticas, dice Gelles, en parte porque era veterano de la Guerra de Corea y comprendía lo dura que era la vida para los soldados. Al final, Chouinard argumentó que Patagonia no fabricaba armas ni municiones. “Los brasieres no matan a la gente”, le dijo Chouinard a Gelles. “La gente mata a la gente”.

Patagonia y Walmart alguna vez fueron aliados improbables

En 2005, Walmart invitó a Chouinard a hablar con sus altos ejecutivos en su sede de Bentonville, Arkansas. Rob Walton, entonces CEO de Walmart, estuvo en contacto con un experto en sostenibilidad que había trabajado estrechamente con Patagonia y le intrigaba la posibilidad de que Walmart fuera una fuerza positiva.

Chouinard, a su vez, se sintió intrigado por la invitación: creía que si conseguía convencer a una empresa del tamaño de Walmart de mejorar sus prácticas, esto podría tener un impacto enorme. Chouinard y su esposa, Malinda, viajaron a Arkansas desde su hogar en Jackson Hole, Wyoming, en un jet privado enviado por Walmart.

En el libro, Gelles describe lo que ocurrió cuando Chouinard subió al escenario vistiendo una chaqueta de lana raída con parches de cuero en los codos. No se anduvo con rodeos. Acusó a Walmart de no usar su influencia para el bien. Como ejemplo contundente, Chouinard sacó un enorme par de jeans, diseñados para una persona mórbidamente obesa, con pliegues de tela. Según Gelles, Chouinard dijo: “Tengo que reconocerlo. ¿Cómo logran vender algo así por $8.99? ¡Solo la tela debe costar eso!”

A pesar del carácter conflictivo de la charla de Chouinard, los ejecutivos de Walmart estaban ansiosos por aprender más. Así que comenzaron a visitar regularmente la sede de Patagonia para aprender todo lo posible. Ambas empresas colaboraron para crear la “Coalición de Ropa Sostenible” y desarrollar un conjunto común de estándares, el Índice Higg, al que las marcas de moda se adhirieran.

Sin embargo, tras el lanzamiento del índice, la colaboración se desvaneció. Chouinard creía que los ejecutivos de Walmart estaban dispuestos a implementar algunas medidas sencillas para mejorar la cadena de suministro de la empresa, pero no lo necesario para sanearla por completo.

Cuando Patagonia enfermó accidentalmente a sus empleados en Boston

A finales de los 80, Patagonia abrió una tienda en Boston. Pero tras unos días de operaciones, escribe Gelles, los trabajadores empezaron a quejarse de dolores de cabeza, síntomas que no desaparecían. Así que Patagonia contrató a un experto para que analizara la situación.

Se determinó que la ropa nueva de la empresa estaba cubierta de formaldehído. Al desempaquetar la mercancía, los trabajadores inhalaban gases tóxicos (el formaldehído es cancerígeno). El experto recomendó un mejor sistema de climatización como solución. En cambio, Chouinard quería eliminar los tratamientos químicos tóxicos de su producto.

Tras un largo proceso para eliminar las toxinas que dañan tanto a las personas como al planeta a lo largo de la cadena de suministro, Patagonia finalmente llegó a tener plantaciones de algodón que utilizaban grandes cantidades de pesticidas. Las tasas de cáncer en las regiones donde se cultiva algodón eran 10 veces más altas de lo normal. Por ello, Chouinard pidió a su equipo que explorara la posibilidad de obtener algodón orgánico. A mediados de la década de 1990, Patagonia fue una de las primeras marcas de ropa en utilizar algodón orgánico.

Cuando los ejecutivos de Walmart se asociaron con Patagonia a principios de la década de los 2000, también se interesaron en el algodón orgánico y comenzaron a realizar grandes pedidos a los agricultores. Algunos empleados de Patagonia temían que la relación perjudicara el negocio de la primera, ya que el algodón orgánico era parte de lo que diferenciaba a Patagonia de Walmart y otros competidores. Pero con el tiempo, Patagonia confió y se afianzó en su liderazgo en la industria textil y se dio cuenta de que cuando otras marcas seguían su ejemplo, todos salían ganando.