Cómo tomar decisiones en el trabajo que puedas respaldar independientemente del resultado

En abril, cuando el director ejecutivo de Duolingo, Luis von Ahn, anunció que la compañía priorizaría la inteligencia artificial (IA) sobre cualquier otra área de trabajo, no solo tomó una decisión estratégica. Se convirtió en un referente que pocos líderes envidian. La decisión fue audaz. La reacción fue inmediata e inesperada. 

Los críticos calificaron el lanzamiento de insensible. Los usuarios eliminaron la aplicación. Los comentaristas inundaron las redes sociales con análisis retrospectivos sobre lo que el director ejecutivo debería haber hecho de forma diferente. Pero esto es lo que la mayoría pasó por alto:

No estaban en la sala cuando se tomó la decisión ni cargaron con el peso de las compensaciones. No se enfrentaron a plazos, debates internos ni riesgos reputacionales. Y no tuvieron que rendir cuentas a las partes interesadas mientras intentaban liderar en medio de la ambigüedad.

Todo líder de alto nivel se enfrenta a esta dicotomía. Un ejecutivo farmacéutico que da luz verde a un ensayo clínico. Un director de ventas minoristas que pone fin al trabajo híbrido. Un fundador de una startup que acepta una adquisición y da un giro radical. Los detalles cambian, pero la prueba sigue vigente: ¿Se basará únicamente en los datos? ¿Cederá ante la voz más fuerte? ¿O, cuando no existe un manual de estrategias, cultivará el discernimiento para evaluar primero su propio criterio?

La trampa fácil: juzgar por el resultado

Solemos asumir que un buen proceso de toma de decisiones en el trabajo conduce a un buen resultado. Pero el liderazgo no funciona así. Los resultados se ven influenciados por innumerables factores, muchos de ellos ajenos al control del líder. La pregunta más útil es esta: ¿Fue acertado el proceso para tomar la decisión?

La investigación de Daniel Kahneman describe el sesgo de resultados como la tendencia a evaluar las decisiones basándose en sus resultados, en lugar de en la lógica y el contexto que las originaron. En entornos de trabajo de alto riesgo, este sesgo se magnifica. 

Lo que los líderes necesitan es un marco de decisión que les permita hacer una pausa antes del juicio final. Puede que no garantice un resultado perfecto, pero sí un proceso que puedan respaldar. Y en el liderazgo de alto riesgo, eso es lo que distingue las decisiones reactivas de las basadas en principios.

El liderazgo no se trata de predecir el futuro. Se trata de preparar tu juicio antes de que llegue:

1. Perspectivas: ¿Quién está en la sala?

Cuando aumenta la presión, los líderes suelen recurrir a voces que conocen en su equipo de trabajo y en las que confían. Sin embargo, esto puede generar puntos ciegos y cámaras de eco. La ausencia de tensión suele indicar falta de perspectiva. Un estudio de McKinsey sobre la toma de decisiones reveló que los equipos de trabajo con perspectivas diversas tenían una probabilidad significativamente mayor de evitar errores estratégicos costosos. Sin embargo, bajo presión, muchos ejecutivos excluyen involuntariamente la disidencia, no por miedo al desacuerdo, sino porque anhelan certidumbre.

Objetivo: ampliar sus aportaciones antes de limitar sus opciones.

Ejemplo: Cuando Microsoft estaba considerando su drástica transición a la computación en la nube, Satya Nadella incluyó deliberadamente voces disidentes de toda la organización. “Necesitábamos a los escépticos en la mesa”, recordó posteriormente en sus memorias Hit Refresh. La fricción cognitiva y el pensamiento diverso reducen los puntos ciegos. Los líderes que se plantean desafíos deliberadamente obtienen un campo de visión más amplio y menos arrepentimientos.

Pregunta:

• ¿A quién estoy escuchando?
• ¿De quién es la voz que estoy excluyendo inconscientemente?
• ¿He invitado activamente a los desafíos, no sólo a la alineación?

Prueba esto:  

Asigna a alguien el rol de “Parte Interesada en la Sombra”. Solicita a un miembro del equipo que argumente desde la perspectiva de alguien que no esté presente: un cliente, un contratista, un regulador, un crítico o la prensa. Esto activa la empatía y anticipa las reacciones adversas en el mundo real.

Abre las reuniones de toma de decisiones con esta pregunta: “¿Qué no estamos diciendo que podría importar más adelante?”. Esto permite a las personas hablar, antes de que la incomodidad se manifieste en canales secundarios o una resistencia silenciosa.

2. Presión: ¿Qué impulsa mi urgencia?

La urgencia puede convertirse en una forma de autoengaño. Los líderes suelen “tomar prestada” la presión de los inversores, los ciclos mediáticos y la competencia, y la internalizan como propia. Lo que comienza como ruido externo puede influir silenciosamente en los plazos de trabajo, el tono y las compensaciones sin que nadie lo mencione. Al detenerse para examinar la fuente de la urgencia, los líderes recuperan la capacidad de elegir en lugar de reaccionar. Al identificar la fuente de la presión, recuperan su autoridad.

El ritmo de la tecnología actual es increíblemente rápido. Las investigaciones demuestran que las decisiones tecnológicas apresuradas a menudo pasan por alto un análisis más profundo, lo que lleva a decisiones que optimizan los resultados inmediatos en lugar de beneficiar a los clientes y a la sociedad a largo plazo. Reducir el ritmo para evaluar la presión crea espacio para el pensamiento reflexivo. Los líderes deben gestionar el ritmo tanto como los resultados.

Objetivo: Nombrar la presión para que no dicte la decisión

Ejemplo : Cuando la pandemia golpeó en 2020, Zoom vio cómo sus participantes diarios aumentaban de 10 millones a más de 200 millones. La presión para escalar era alta. Pero el director ejecutivo, Eric Yuan, reconoció que la verdadera urgencia no residía en escalar, sino en la confianza. Pausó el lanzamiento de nuevas funciones, declarando una “congelación de funciones”, para centrarse en la seguridad y la privacidad, identificando la verdadera presión. Señaló la presión con precisión y respondió con un contexto disciplinado, no con reacciones.

Pregunta:

• ¿Es este plazo fijo o autoimpuesto?
• ¿Estoy sintiendo presión externa o presión emocional?
• ¿Cuál es el costo real de hacer una pausa?

Prueba esto:

Pide a tres colegas de confianza que evalúen la decisión de forma independiente. No les informes juntos. Esto saca a la luz el ruido, revela puntos ciegos y te da una señal más clara. Como sugiere Daniel Kahneman, comparar aportaciones independientes reduce el sesgo de juicio antes de que se produzcan presiones de consenso.

Mapea la cadena de presión. Identifica quién está detrás de la urgencia: la junta directiva, los medios de comunicación, la competencia y las partes interesadas internas, y pregúntate: “¿De quién estoy absorbiendo la presión?”. Esto convierte la urgencia en una herramienta de diagnóstico en lugar de un detonante.

3. Integridad: ¿Mantendré mi compromiso si falla?

La verdadera prueba del liderazgo no es si una decisión funciona. Es si el proceso de trabajo puede mantenerse bajo escrutinio, incluso cuando el resultado no es el deseado.

Cuando la estrategia, la reputación y la velocidad chocan, y si los valores no se integran en la decisión de transformación, el resultado puede resultar vacío. Basar tu decisión en un proceso alineado con los valores te garantiza explicar y no arrepentirte de sus decisiones.
Las decisiones tomadas con integridad generan confianza interna y credibilidad externa. Permiten a los líderes corregir el rumbo sin perder la base moral. Cuando las personas confían en su proceso, es más probable que se mantengan comprometidas en el trabajo incluso ante el fracaso.

Objetivo: Realizar la llamada de una manera que tu yo futuro pueda defender.

Ejemplo: Cuando el fundador de Patagonia transfirió la propiedad de la empresa a un fideicomiso dedicado a la lucha contra el cambio climático, la decisión reflejó décadas de trabajo y toma de decisiones basadas en valores, incluso con un coste financiero personal. ¿Su objetivo? Asegurar que las ganancias y la gobernanza de la empresa se alinearan permanentemente con su misión ambiental, lo que Chouinard denominó “propósito permanente” en lugar de “salir a bolsa”.

Pregunta:

• ¿Esta decisión estaría en línea con nuestros valores si fuera analizada no sólo por los accionistas sino por los empleados?
• ¿Lideré con claridad, coraje y transparencia?
• ¿Volvería a tomar la misma decisión en el trabajo sabiendo lo que sé ahora?

Prueba esto:

Escribe con antelación la autopsia del fracaso. Esto te hace ver lo que está en juego y te obliga a enfrentar los puntos ciegos antes de que te cieguen. Si no te sientes orgulloso de la lógica que te llevó hasta aquí, es una señal.

Realice una auditoría de fricción de datos. Pregunte a su equipo qué datos dudan en compartir y por qué. Esto revela dinámicas culturales, incentivos desalineados o temores tácitos que distorsionan la toma de decisiones en etapas anteriores.

Lo que el CEO de Duolingo acertó y lo que revela

Volviendo al CEO de Duolingo. Su anuncio de “IA primero” tocó la fibra sensible. Pero si dejamos de lado la indignación en internet, vemos a un líder que intenta navegar en un panorama en constante cambio. Intentando posicionar a la empresa para el éxito a largo plazo. Intentando hacer lo que el puesto de trabajo exige: tomar la decisión.

¿Podría haber sido mejor la comunicación? Sin duda. ¿Podría el tono haber reconocido más directamente el coste humano y emocional? Sí. Pero tras los errores, se ven las señales de una decisión tomada bajo presión, incertidumbre y al servicio de una visión más amplia.

Ésta es una posición en la que se encontrarán muchos directores ejecutivos, si no se encuentran ya.

Por lo tanto, la pregunta no debería ser: ¿estoy tomando una decisión que conducirá al resultado correcto?, sino más bien: ¿qué proceso necesito para tomar la decisión para poder respaldarla con confianza, independientemente de lo que suceda?

Porque tarde o temprano, tu momento Duolingo llegará.

Tu momento Duolingo es inevitable. No porque te enfrentes a la misma decisión, sino porque el juicio de todo líder se pone a prueba cuando hay mucho en juego y el camino no está claro. La pregunta no es si tomarás la decisión, sino si tu proceso se mantendrá cuando otros empiecen a preguntar por qué. Porque, al final, la gente juzgará tus decisiones. Antes de tomar la decisión, fortalece el juicio que la acompañará.