5 lecciones que aprendí de mis peores jefes

¿El lado positivo de trabajar para malos jefes? Puedes aprender qué no hacer como líder. De cada mal jefe aprendemos una valiosa lección sobre cómo gestionar equipos y contribuir al éxito de una empresa.

Mita Mallick, ejecutiva de marketing y RH, comparte cinco ideas clave de su nuevo libro, The Devil Emails at Midnight: What Good Leaders Can Learn From Bad Bosses.

1. Ya basta de normalizar los correos a altas horas de la noche

Estaba tan emocionada de conocer a mi nueva jefa. Al parecer, el sentimiento no era mutuo. Era una exjefa a la que apodaba “la Diabla”. Era la jefa que nunca tenía tiempo para mí durante el día, pero sí tenía tiempo para enviarme correos electrónicos constantemente entre las 10 p. m. y las 2 a. m. Empecé a responder sus correos de madrugada.

Estaba desesperada por impresionarla. Cuando me encontraba con ella en la oficina, intentaba hacerla reír, que me saludara con la mano, me dijera “hola”, me diera las gracias o cualquier cosa que me hiciera sentir que me veía y me apreciaba. Era como un golden retriever que daba vueltas por la oficina del Diablo. Incluso intenté perseguirla cuando salimos de la oficina un día, pero huyó.

Años después, la pregunta sigue en mi cabeza: “¿Por qué mi jefa no tenía tiempo para mí?”

Una de las mayores quejas que escuchamos en cuanto a las relaciones es: “Nunca tienes tiempo para mí”. Como líder, si no puedes dedicar tiempo a tus equipos durante el día para entrenarlos, guiarlos y enseñarles, pregúntate: ¿entonces por qué lideras?

Te reto a tratar los calendarios como si fueran un armario: concéntrate en las reuniones importantes, elimina las que ya no sean necesarias y delega las reuniones a otros. Busquen tiempo para conectar con sus equipos durante el día. Dejemos de normalizar el correo electrónico a medianoche.

No me avergüenza decir que casi todas las noches me duermo tarde, a la media noche. No significa que no haya periodos en mi vida en los que trabaje muchísimo y me queme las pestañas constantemente, pero eso no es sostenible. La base de un buen liderazgo es cuidarse: dormir lo suficiente, comer bien y hacer ejercicio para poder servir a los demás y evitar malos comportamientos de jefe.

2. El silencio puede alimentar a los acosadores

Mi nombre completo es Madhumita Mallick. Durante la mayor parte de mi vida, mi nombre me generaba un torbellino de emociones, que incluían ansiedad y alegría. Empecé a usar solo “Mita” y dejé de tratar de enseñarle a las personas a pronunciar mi nombre completo. Cuando me gradué de la escuela de negocios y me reincorporé al mundo empresarial estadounidense, intenté recuperar mi nombre completo. Estaba acostumbrada a que lo pronunciaran mal, lo escribieran mal o lo confundieran con el nombre de la única otra mujer morena de mi equipo. Quería recuperar mi nombre como motivo de orgullo.

Mi antiguo jefe, a quien apodaba “el Sheriff”, era popular y un bully. En cuanto a mi nombre, el Sheriff decidió cambiarlo por completo porque no quería aprender a pronunciarlo. Me llamaba “Muhammad” porque podía y quería. Me avergüenza admitir que durante muchas semanas respondí a un nombre que no era el mío. Años después, todavía me pregunto por qué nadie a nuestro alrededor decía nada.

Microagresiones como la que experimenté una y otra vez pueden convertirse en una manifestación de acoso. Nos quitan energía, destruyen nuestra confianza y nos hacen cuestionar nuestras contribuciones. Nuestro silencio colectivo puede alimentar a esos acosadores. No debería recaer sobre la víctima la responsabilidad de denunciar y detener este comportamiento. Si ves que alguien es acosado en el trabajo, intervén.

Primero, puedes darle a la persona que causa violencia una dosis de su propia medicina. En mi caso, alguien podría haberle dicho al sheriff: “Oh, acabo de pensar en el mejor nombre para ti. ¿Quieres oírlo?”. Puedes usar este enfoque como un espejo que les muestre cómo se comportan. El humor también puede distraer y desviar la atención de la persona acosada.

En segundo lugar, puedes dirigirte a ellos directamente. Puedes hacerles saber, con calma y firmeza, que este comportamiento no está bien. Podrían decir: “Pero es una broma”. A cambio, puedes enfatizar que no tiene gracia. Esto refuerza la idea de que no permitirás que desacrediten tu respuesta y reacción.

En tercer lugar, planifica cómo vas a intervenir para ayudar a la persona más adelante. Las dinámicas de poder en el trabajo pueden afectar nuestra capacidad de hablar en el momento. Podemos temer represalias durante o después de un incidente. Contacte a la persona afectada. Ayúdela a documentar lo sucedido y busque a alguien de confianza que te ayude con un plan de acción. Pasamos demasiado tiempo en el trabajo como para no cuidarnos mutuamente.

3. Encuentra la valentía para ayudar a las personas a seguir adelante

Un exjefe al que llamaba “El Siesta” se dormía literalmente en el trabajo. Se quedaba dormido en las juntas. Le presenté nuestro plan de marca anual mientras lo veía dormir la siesta. Lo vi dormirse docenas de veces durante nuestras asambleas trimestrales. Una vez, cerró los ojos durante varios minutos en la reunión mensual de nuestra vicepresidenta, y ella gritó su nombre con rabia y luego le hizo una pregunta. Se sobresaltó, pero no se avergonzó. Murmuró una respuesta que no tenía nada que ver con la pregunta y luego se puso a mirar su teléfono.

El Siesta iba y venía a su antojo, chismeaba a gritos y hablaba con los compañeros de lo horrible que era trabajar allí. Incluso empezó a hacer entrevistas de trabajo en las oficinas cercanas para que todos lo oyeran.

Años después, todavía me pregunto por qué a mi exjefe se le permitía dormir la siesta y estar desconectado en el trabajo sin consecuencias. La desconexión se pega en el equipo. Se vuelve contagiosa, erosiona la confianza en el equipo y afecta negativamente la productividad. Es necesario que más personas intervengan cuando presenciamos desconexión.

Empieza por convertirte en un espejo. Invita a tu compañero de equipo a almorzar o tomar un café. Recuérdale su comportamiento. Céntrate en los hechos, no en tus sentimientos. Después, dale espacio para que revele lo que pasa. Puedes estar de acuerdo o no con lo que comparte, y no tienes que responder a todo. Puedes hacer preguntas abiertas de seguimiento o simplemente agradecerle por compartir. Hazle saber que procesas la información y que te pondrás en contacto con él. Finalmente, pregúntale qué debe cambiar.

El profesor Michael Murphy, de la Universidad de Harvard, explicó que hagamos la pregunta de qué podría cambiar en el trabajo para que vuelva a entusiasmarse con su trabajo. Probablemente no podrá cambiar lo que reveló sobre el pasado, lo que pudo haber provocado su desapego. Pero puede ofrecerle ayuda para avanzar si decide renovar su compromiso con su trabajo. Como líderes, debemos tener la valentía de detener esta espiral y ayudar a las personas a avanzar hacia lo que se supone que deben hacer.

4. El miedo es un “impulso” a corto plazo que conduce al agotamiento a largo plazo

Nadie en mi vida me había gritado nunca, ni mis padres, ni mi hermano, ni mi marido, ni mis amigos, hasta que trabajé para “Medusa”.

Medusa reinaba y nos hacía temblar. La escuchabas desde su oficina, aunque estuviera al final del pasillo y a veces a través de los ascensores mientras subías. Nos decía a la cara que éramos estúpidos. Gritaba, maldecía y señalaba agresivamente al equipo durante las reuniones. Nunca había oído a un jefe soltar tantas palabrotas. Incluso le lanzó uno de sus zapatos Chanel a mi compañera, aunque por suerte no le dio en la cabeza. Vi a la gente correr a las salas de conferencias, desplomarse en sus sillas o esperar en las esquinas para esconderse de su ira.

Líderes como Medusa logran resultados sólidos a corto plazo. Muchos de nosotros llegaremos a trabajar con miedo. Según un estudio, más de un tercio de los líderes de empresas estadounidenses lideran desde el miedo. Casi 40% de los líderes que generan miedo en su equipo afirmaron creer firmemente que el estrés se puede gestionar positivamente; sin embargo, estos líderes hicieron dos observaciones más: 90% presenció descensos en la productividad y 60% reconoció que sus trabajadores no están contentos.

Crear culturas laborales basadas en el miedo le cuesta a la economía aproximadamente 36,000 millones de dólares anuales en pérdida de productividad. Llegar al trabajo con miedo todos los días es agotador. El miedo destruye la comunicación, aísla a los miembros del equipo, inhibe la creatividad y la innovación, y conduce al agotamiento.

Crear una cultura donde todos sean tratados con respeto no debería ser un lujo. Los trabajadores no quieren otra aplicación de meditación gratuita, que les den refrigerios originales cada día, horas felices y, definitivamente, nadie quiere más termos ni sudaderas enormes. Quieren ser respetados y valorados.

5. La lealtad inquebrantable ya no existe en el lugar de trabajo

Un exjefe, apodado “Tony Soprano”, exigía lealtad a toda costa. Con una sola llamada, podía arruinar la carrera de alguien. Tony descubrió que alguien de nuestro equipo era entrevistado externamente. Esa misma tarde, el puesto de este miembro se eliminó, los despidieron, fue escoltado por personal de seguridad y la oferta externa se esfumó porque Tony contactó con el gerente de contratación de la otra empresa.

Tony me dijo que iba a trabajar con el equipo durante un año y que me ascenderían al final. Cuando se acercaba el año, empecé a establecer contactos dentro de la organización para decidir qué quería hacer después. Cuando se enteró, me dijo que la asignación duraría de dos a cuatro años, ya que ni siquiera había empezado a tener un impacto positivo en el puesto. Me dijo que él decide cuándo puedo irme.

Líderes como Tony creen que son dueños de nuestra vida profesional. Deciden y dictan quién puede dejar su equipo, cuándo y por qué. Si cuestionas su autoridad, dudan seriamente de tu compromiso con ellos y con la empresa.

Para ellos, tu sueldo es el precio a cambio de tu lealtad, sin cuestionamientos. Pero la lealtad inquebrantable ya no existe en nuestros lugares de trabajo. Atrás quedaron los días de pensiones, seguridad laboral garantizada y recibir un reluciente Rolex de oro después de 30 años de servicio. El contrato social corporativo que antes ofrecían los empleadores ya no existe. Ya no podemos esperar lealtad de nuestros empleados a cualquier precio.

Debemos redefinir la lealtad en nuestros lugares de trabajo. Como líderes, debemos dejar de acumular y retener el talento. Debemos ser honestos y directos sobre las oportunidades profesionales y comunicarnos con frecuencia y claridad sobre las necesidades cambiantes y la salud de la empresa.

Finalmente, cuando un empleado quiere buscar una oportunidad diferente, lo dejamos ir. No nos enojamos cuando renuncia. Le deseamos lo mejor y esperamos volver a trabajar con él algún día. La lealtad no está garantizada y, sin duda, no se construye de la noche a la mañana.

No podemos exigir lealtad a nuestros empleados. Los buenos líderes entienden que la lealtad se gana con el tiempo.

Mallick es una impulsora del cambio corporativo que, con una extensa trayectoria como ejecutiva de marketing y RH, asesoró tanto a empresas de la lista Fortune 500 como a startups. Es una de las voces más destacadas de LinkedIn y fue incluida en la lista Thinkers50 Radar 2025. Colabora con Harvard Business Review,  Fast Company,  Adweek y Entrepreneur.