5 señales de que estás trabajando con personas de bajo rendimiento (y ellos lo saben)

Dejen atrás las renuncias silenciosas, los lunes mínimos y la protección laboral. Un nuevo comportamiento está en auge: el trabajador de bajo rendimiento consciente. Contrariamente a la cultura del hustle, estos trabajadores son conscientes de su bajo rendimiento y no hacen nada al respecto.

Antes, era el empleado delirante de bajo rendimiento —el que creía estar haciendo un excelente trabajo— el que causaba dolores de cabeza a Recursos Humanos. En cambio, el empleado consciente de su bajo rendimiento sabe que lo es y no hace nada por corregirlo.

Como líderes, esto no es algo que puedan ignorar. Después de todo, el bajo rendimiento no se materializa por sí solo. La cultura se ha estado gestando y cultivando bajo nuestra supervisión. Desafortunadamente, demasiadas empresas priorizan la imagen sobre los resultados, optan por apaciguar en lugar de capacitar y compensan en lugar de abordar. En algunos casos, han reutilizado  la autenticidad  y la transparencia —ambos atributos positivos— para usarlas como excusas convenientes.

Esta dinámica conduce al individuo consciente de su bajo rendimiento.

Muchos han aclamado la autoconciencia como el santo grial del rendimiento. A menudo se asocia con una mejor toma de decisiones, una dinámica de equipo mejorada y un liderazgo exitoso. A pesar de las admisiones, la verdadera autoconciencia parece escasear. Según un artículo de 2018 de Harvard Business Review, el 95% de las personas creen ser conscientes de sí mismas, pero solo entre 10% y 15% lo son realmente. Este es el dilema principal. La aparente afirmación de conciencia sin el cambio es un disfraz para la ilusión de responsabilidad de quienes tienen un rendimiento inferior.

Parece una obligación de rendir cuentas. Sin embargo, cuando los empleados demuestran repetidamente conciencia, disculpas y empatía, pero no cambian, ya no es solo su desempeño el que se ve afectado.

Aquí hay cinco señales de que estás trabajando con una persona con bajo rendimiento y consciente de sí misma

1. El bajo rendimiento como identidad

Estos empleados llevan su bajo rendimiento como una insignia. Ofrecen lo mínimo indispensable. Antes, la gente habría visto su comportamiento como complaciente. Ahora, lo han replanteado como una especie de autenticidad delirante. “Sé que quizá no sea el mejor, pero soy constante”. Al aferrarse a esta identidad, transforman el bajo rendimiento en su marca personal.

Como líder, debes separar la concientización de la responsabilidad. Recuerda que la concientización no es un resultado. Una respuesta útil es: “Gracias por mencionarlo. ¿Qué plan tienes para solucionarlo esta semana?”. Esto mantiene la conversación enfocada en el futuro y les indica que no basta con reconocer que no están rindiendo lo suficiente.

2. Autodesprecio

Algunos empleados desvían la atención restando importancia a sus defectos. Podrían decir la siguiente afirmación con una sonrisa o un chiste: “Sabes que soy un desastre con los números”. Desmontan las críticas. Los managers incluso podrían reírse. Pero seis meses después, los informes siguen llegando tarde. Lo que en el momento parece humildad es un escudo que protege un esfuerzo mediocre por mejorar.

Para abordar esto, es necesario basar las evaluaciones en el progreso, no en la personalidad. Quienes tienen bajo rendimiento y son conscientes de sí mismos suelen basarse en su carisma, humildad o simpatía. Esto implica basar las evaluaciones en resultados medibles. Lo importante no es cuán conscientes parezcan ser, sino si su rendimiento mejora trimestre tras trimestre.

3. Replantean pasivamente el bajo rendimiento como una cuestión moral

Consideran la autoconciencia como una decisión consciente de rechazar la cultura del ajetreo. Podrían poner excusas como “¿para qué esforzarme?” o “no estamos salvando vidas”. Podrían defender el bajo rendimiento como una causa moral.

Abordar esta actitud requiere que los líderes eleven el nivel de confort de ese empleado. Si alguien se conforma abiertamente con menos, es tu responsabilidad, como líder, decidir si ese nivel es aceptable. En roles y culturas con altas expectativas, deja claro que la comodidad no es un contrato. Los estándares de desempeño existen por una razón, y no puede suspenderlos simplemente porque alguien sea sincero al decir que no aspira a más.

4. Tu narrativa se convierte en la de ellos

Quieres ser ese jefe comprensivo. Al principio, podrías ser paciente y darles el beneficio de la duda. “Todavía están aprendiendo” o “necesitan más capacitación, recursos y ayuda”. Pero llega un punto en que se vuelve demasiado complaciente. Podrías encontrarte asignando su trabajo a otros, extendiendo plazos y haciendo concesiones constantes. Antes de que te des cuenta, su desempeño ya no es su responsabilidad, sino tuya.

Necesitas romper el ciclo de racionalización. Cambia la discusión de las causas a las opciones. Pregúntate: “Dadas estas limitaciones, ¿qué puedes controlar y mejorar?”. Esto replantea la narrativa, pasando de las circunstancias a la acción, lo que devuelve la responsabilidad al empleado.

5. Una abundancia de excusas

Los empleados conscientes de su bajo rendimiento rara vez se quedan sin explicaciones: sistemas obsoletos, tendencias cambiantes del mercado y mandatos poco claros. Estas racionalizaciones suelen ser objetivamente correctas, pero funcionan como escudos. En lugar de pasar del problema a la solución, los empleados se quedan atascados en la narrativa de por qué las cosas no se pudieron hacer. Cuando parecen mostrar empatía, se vuelve más difícil confrontarlas. “Sé que esto debe ser frustrante para el equipo y agradezco mucho la paciencia de todos”. Es una decisión inteligente porque permite desviar la atención del problema. 

En cambio, redefine la empatía como acción. La empatía solo es valiosa cuando se traduce en un cambio de comportamiento. Anima a los empleados a combinar el reconocimiento con la reparación. “Ya definieron el impacto en el equipo, ahora acordamos qué harán diferente”.

La verdadera prueba de liderazgo no es detectar el bajo rendimiento. Como líderes, necesitan ver más allá del disfraz de la conciencia sin mejora. La conciencia sin cambio es simplemente bajo rendimiento disfrazado de mayor elocuencia. Los mejores líderes saben cómo agradecer a las personas su honestidad y luego exigirles el cambio que la honestidad exige.