El error más común entre los altos directivos al delegar

Se supone que delegar se vuelve más fácil a medida que se asciende en la jerarquía. En realidad, se convierte en un reto mayor.

Los consejos tradicionales sobre delegar funcionan bien para quienes dan sus primeros pasos en la gestión; ayudan a soltar el control y confiar en su equipo. Pero para los altos directivos, delegar de manera eficaz es otro juego. No se trata solo de repartir tareas, sino de dominar una paradoja del liderazgo: mantenerse lo bastante cerca para alinear y guiar, pero también lo suficientemente lejos para empoderar y desarrollar a otros.

En ese nivel, el peligro ya no es la microgestión, sino todo lo contrario: el exceso de distancia. Cuando un líder se aleja demasiado, pierde la oportunidad de alinear la estrategia, anticipar riesgos y acompañar el crecimiento de quienes lideran con él.

Delegar se trata de gestionar una polaridad

Estos riesgos no son casualidad. Surgen cuando se malinterpreta la esencia de delegar, una dualidad que requiere equilibrio constante. Liderar implica moverse entre dos polos interdependientes —la implicación y la autonomía—, ambos valiosos, pero con sus propios riesgos cuando se llevan al extremo.

Esta idea conecta con el concepto de gestión de polaridades, propuesto por Barry Johnson en su libro Managing Polarities: Identifying and Managing Unsolvable Problems (1992). A más de tres décadas de su publicación, su planteamiento todavía es vigente: las polaridades no se resuelven, se gestionan. Velocidad y calidad, corto y largo plazo, estabilidad y cambio son ejemplos de tensiones que coexisten y se equilibran con el tiempo.

Los altos directivos viven a diario con esta paradoja, aunque pocos reconocen que delegar también funciona así. No se trata de elegir entre implicarse o soltar el control, sino de aprender a gestionar la tensión entre ambas fuerzas para que el liderazgo fluya.

La trampa del efecto péndulo

La mayoría de los líderes tienden naturalmente hacia uno de los dos extremos: algunos se involucran a fondo en cada detalle, mientras que otros se enorgullecen de otorgar una amplia autonomía a sus equipos. Ambas posturas pueden funcionar, hasta que eso se termina.

Un exceso de autonomía puede generar desalineación, riesgos no detectados y giros de último minuto. Por otro lado, un exceso de implicación suele crear cuellos de botella en la toma de decisiones y hace que los equipos se sientan microgestionados o sin margen de acción.

La verdadera trampa es el efecto péndulo. Los líderes oscilan entre ambos extremos: si la autonomía desata el caos, vuelven a involucrarse demasiado; y cuando esa intervención frustra al equipo, retroceden hacia la no intervención. Así, el ciclo se repite una y otra vez.

Romper ese patrón requiere una nueva mentalidad. La delegación no es una elección binaria, sino una dualidad que debe gestionarse con intención. Implica reconocer los patrones, anticipar los cambios y equilibrar —de manera proactiva— las ventajas de ambos polos antes de que aparezcan sus desventajas.

En la alta dirección, delegar con impacto significa saber cuándo intervenir y cuándo apartarse, según el contexto, la prioridad del trabajo y la madurez del equipo. No existe un punto de equilibrio fijo: se trata de un proceso continuo de ajuste y confianza.

Cómo tener una nueva visión

Una empresa tecnológica con la que colaboré capacitó a sus altos directivos para analizar la delegación desde una perspectiva de polaridad. Subrayó que la participación activa forma parte esencial de su cultura.

Durante el proceso, los líderes identificaron sus propias tendencias, aprendieron a reconocer las señales tempranas de una inclinación excesiva hacia uno de los extremos y experimentaron nuevas maneras de involucrarse.

Cambios clave que marcaron la diferencia

1. Dónde aparecían
Los líderes entendieron que implicarse no significa estar en todas partes, sino intervenir con intención y atención cuando más se necesita. Esto incluyó proyectos de alto riesgo o gran complejidad, donde su presencia servía para ofrecer mentoría, apoyo o desarrollo. También se involucraron en momentos estratégicos clave, cuando su visión podía garantizar la alineación entre equipos y objetivos organizacionales.

2. Cómo se presentaban
En lugar de intervenir o tomar el control, aprendieron a liderar desde la conversación. Lo hicieron a través de tres prácticas:

• Plantear preguntas amplias sobre el contexto, el propósito o el impacto (“¿Por qué estamos haciendo esto?”, “¿A quién más afectará?”).
• Ayudar a los equipos a ampliar la perspectiva e identificar riesgos, interdependencias y conexiones estratégicas.
• Aclarar expectativas y roles desde el inicio, y usar las reuniones de seguimiento no solo para revisar avances, sino para alinear, resolver y asesorar.

El resultado: los líderes no asumieron más trabajo —como temían al principio—, sino que influyeron de manera más efectiva en el trabajo. Al aportar contexto, visión y guía estratégica, lograron que sus equipos se sintieran más empoderados. Con el tiempo, estos comenzaron a replicar los mismos comportamientos de pensamiento crítico y autonomía, incluso sin la presencia directa del líder.

Cuando los directivos dominaron este enfoque, descubrieron que podían aplicarlo más allá de la delegación: en la tensión entre franqueza y empatía, estabilidad y cambio, o resultados y relaciones. Dejaron de buscar “la respuesta correcta” y empezaron a integrar lo mejor de ambos polos. Ese cambio de mentalidad —del pensamiento excluyente al liderazgo integrador— se convirtió en la clave para aumentar su efectividad, no solo en la delegación, sino en la conducción de organizaciones complejas.

Liderar en medio de la paradoja

¿Cómo puedes poner esto en práctica? Puedes empezar con lo siguiente:

• Reflexiona sobre tus patrones. Observa cuándo te excedes en autonomía o implicación. Presta atención a las señales de alerta: deriva, desalineación, cuellos de botella y desvinculación. Hazte las siguientes preguntas: ¿Cómo alternas intencionalmente entre ambos extremos, según el contexto y tus capacidades? ¿Cómo te aseguras de que tu implicación aporte valor sin restar poder? ¿Cómo evitas que la autonomía se convierta en desapego?
• Define las expectativas desde el principio. Que haya claridad en los resultados, las funciones, las responsabilidades y los límites de decisión. Conversa y haz acuerdos sobre sus estilos de trabajo y preferencias para mantenerse informados mutuamente.
• Calibra constantemente. Los contextos cambian. Los proyectos evolucionan. Las personas crecen. Pregúntate: “¿Qué requiere mi atención ahora mismo? ¿Dónde será más importante mi participación? ¿Dónde puedo dar un paso atrás para crear espacio?”. Confía en tu intuición y consulta con tu equipo.

Este ciclo de reflexión, alineación y calibración te permite equilibrar ambos polos de la paradoja de la delegación a lo largo del tiempo, sin quedarte atascado en ninguno.

Delegar en la alta dirección no se trata de simplemente pasar tareas y esperar lo mejor. Entender la delegación como una dualidad —en lugar de una habilidad que dominar— ayuda a los líderes a adoptarla como una práctica constante.

Los líderes que hacen bien esto no se preguntan: “¿Estoy delegando lo suficiente?”. Se preguntan: “¿Estoy equilibrando la participación y la autonomía de una manera que beneficie a toda la organización, a mis equipos y a las personas que lidero?”.