Por qué los líderes deberían fomentar el desacuerdo

El liderazgo se está volviendo tanto más fácil como más difícil.

La inteligencia artificial ha revolucionado nuestra forma de trabajar, especialmente durante el último año, cuando ha pasado de ser una ayuda secreta a convertirse en un socio empresarial bienvenido. Como socio, simplifica los procesos de trabajo, dejando más tiempo para decisiones de alto nivel y estrategia. Cada decisión, a su vez, se vuelve más impactante. Y honestamente, puede resultar abrumador. Los líderes necesitan personas a su alrededor que desafíen su pensamiento y mantengan el pie en el acelerador de la innovación.

Según el 2025 Global Leadership Development Study de Harvard Business Impact, los encuestados buscan más estrategia y creatividad de los líderes. La gente ahora considera habilidades como liderar el cambio, fomentar la innovación, el pensamiento estratégico y la toma de decisiones más importantes que el año pasado.

Estos hallazgos revelan las expectativas que la gente tiene sobre las necesidades empresariales. ¿Cómo pueden los líderes asegurarse de cumplir estas expectativas y estar a la altura de las circunstancias? Pueden preguntarle a las personas o a la tecnología. El problema es que ambos probablemente estarán de acuerdo contigo.

Con las personas, es naturaleza humana estar de acuerdo. Los miembros del equipo adquieren el hábito de querer impresionar a su jefe, evitar la confrontación y ser amables. Lo he visto de primera mano en los dos años desde que me convertí en CEO. Si bien puede ser un buen impulso para el ego, me he vuelto receloso de cualquier tipo de apoyo perpetuo.

POR QUÉ EL “SÍ” ES CONTRAPRODUCENTE

“Sí” podría ser una de las palabras más positivas del mundo, pero en el mundo empresarial puede ser contraproducente.

¿Por qué? Porque se usa en exceso. Lo escuchamos demasiado, especialmente en el liderazgo. A veces es difícil distinguir cuándo una persona está apoyando una idea genuinamente grandiosa, o si simplemente tiene miedo de alterar las cosas.

La IA ha intensificado este concepto. Los modelos de lenguaje de gran tamaño (LLM) son los “complacientes” definitivos. He descubierto que refuerzan mi perspectiva por defecto a menos que se les instruya explícitamente para contradecirme. A menudo reafirman mi postura, incluso dándome algunos de mis comentarios más halagadores.

Incluso cuando chateamos con colegas en línea, es muy fácil simplemente reaccionar con un emoji de pulgar arriba en Slack, exacerbando este fenómeno.

Tanto las personas como los LLM han sido entrenados para estar de acuerdo. Pero el progreso surge de desafiar ese status quo. La responsabilidad de los líderes ahora implica construir equipos que cuestionen tanto el trabajo generado por humanos como por la tecnología. Nuestro valor radica en hacer las preguntas matizadas que un algoritmo no puede hacer.

CÓMO ROMPER EL CICLO

Rompe el ciclo encontrando formas de incorporar la disidencia. Para mí, esta oportunidad surge cada vez que hacemos la planeación semestral en Scribd, Inc. Es una oportunidad para profundizar en los detalles, elaborar estrategias, explorar diferentes caminos y pensar en grande. Y es donde intento asegurarme de que no caigamos en la trampa del silencio después de que alguien pregunta: “¿Alguna pregunta?”

No pretendo saberlo todo, pero aquí hay algunas pautas que he encontrado beneficiosas para fomentar este tipo de conversación abierta y estratégica.

1. Admite tus errores. Cuando eres abierto, tranquilizas a las personas de que la imperfección está bien. Deja en claro que no eres perfecto, que no tienes todas las respuestas y que a veces cometes errores. Esto puede motivar a otros no solo a vocalizar sus propios errores, sino a sentirse cómodos confrontando ideas y participando en un debate productivo como socios.

2. Fomenta una cultura que trate los errores como aprendizajes. Una cosa que me encanta de Scribd es que todos comparten regularmente tanto sus logros como sus reveses, ya sea en una reunión general de la empresa, reuniones mensuales de métricas o simplemente una actualización rápida en Slack. Más allá de la transparencia, esto permite a los equipos destacar lo que aprendieron cuando algo no salió según lo planeado. En última instancia, eso es una victoria. Cuando las personas tienen miedo de fracasar, se vuelven temerosas de probar algo nuevo. Una cultura de aprendizaje contrarresta esto.

3. Incorpora al abogado del diablo. Fomenta las preguntas “¿qué pasaría si?” para promover conversaciones más profundas. Modela este comportamiento. Después de proponer algo, en lugar de cerrar con “¿Qué opinas?” –lo cual puede producir una respuesta de una sola palabra– pregunta algo que inicie una conversación como: “¿Cuáles son los posibles resultados aquí, positivos y negativos?”.

4. Da contexto. En lugar de hacer peticiones vagas que resulten en que los empleados den vueltas para entregar algo exagerado o no alineado con tu visión, incluye el porqué. Comparte tu intención. ¿A dónde quieres llegar en última instancia? Esto calibra el estado final y permite al equipo libertad para ejecutar.

5. Impulsa a tu gente. Construye un buen equipo a tu alrededor. Conviértelos en expertos en su área. Inclúyelos en las decisiones. Estimula el debate. Consigue una variedad de diferentes tipos de personas. Anímalos a inculcar este comportamiento en sus propios equipos.

En el mundo actual, todos necesitamos trabajar un poco más duro para salir de nuestra burbuja cómoda. Estar abiertos a aprender, debatir y equivocarnos. Y comenzar a ver el desacuerdo como algo positivo.

Tony Grimminck es CEO de Scribd, Inc.