Esta idea clave cambiará tu manera de pensar sobre el cambio

Se ha vuelto casi un cliché hablar de la constancia con la que fracasa el cambio organizacional. Estudio tras estudio revela que aproximadamente tres cuartas partes de los esfuerzos de cambio no alcanzan sus objetivos. Existen fuerzas subyacentes que nos impiden adaptarnos al cambio —incluidos los efectos sinápticos, de red y de coste— y que generan resistencia. 

Otro problema radica en cómo estudiamos el cambio en sí. Normalmente, los investigadores de una institución académica o una consultora entrevistan a ejecutivos que participaron en iniciativas exitosas e intentan extraer información para redactar estudios de caso. Estos estudios son notoriamente defectuosos, carecen de controles y, a menudo, se basan en análisis egoístas. 

Un lugar improbable para buscar información es un académico poco conocido llamado Gene Sharp, quien no estaba interesado en los negocios en absoluto, sino en las revoluciones políticas. Lo que descubrió fue que existen fuentes de poder que sustentan el statu quo y estas tienen una base institucional. Mientras se mantengan, nada cambiará jamás. Pero si se logran modificarlas, todo se vuelve posible.  

Un cambio revolucionario 

Antes de 1789, el mundo estaba gobernado por monarquías arraigadas en el derecho divino de los reyes y el sistema feudal. Sin embargo, ese año marcaría un punto de inflexión. La Constitución estadounidense y la Revolución Francesa iniciaron una realineación fundamental del poder que culminó en las revoluciones de 1848, un levantamiento generalizado contra las monarquías que se extendió por Europa.

Pero a finales del siglo XIX surgió algo nuevo: los movimientos no violentos. A partir de los esfuerzos abolicionistas en Estados Unidos, que luego se transformaron en la lucha por el sufragio femenino, surgieron nuevas técnicas de lucha por el cambio. Entre quienes observaban atentamente se encontraba un joven estudiante de derecho, Mohandas Gandhi. Más tarde perfeccionaría sus técnicas en Sudáfrica e India. 

Fue la obra de Gandhi la que Gene Sharp comenzó a estudiar y lo que le llevó a una revelación: las revueltas violentas siempre estarían en desventaja porque el régimen controla los medios de violencia, como el ejército, la policía y otros organismos de seguridad. También tiene el poder de crear y hacer cumplir las leyes.

Los movimientos no violentos, por otro lado, podían luchar con armas muy diferentes, como la psicología, la sociología y la economía, donde el régimen podía verse en desventaja. Así fue como Gandhi logró vencer contra probabilidades aparentemente imposibles. Lo que Sharp quería era crear un marco estratégico sistemático para que cualquiera pudiera lograr lo que Gandhi logró. 

Eso fue lo que lo llevó a su idea clave: el poder tiene sus raíces en las instituciones y con solo cambiarlas puede ocurrir una verdadera transformación.

Comprender las fuentes de energía

Imaginen a un dictador todopoderoso en algún lugar, como Vladimir Putin en Rusia o Xi Jinping en China. Imaginen que todos los conserjes deciden no ir a trabajar. Ese dictador todopoderoso ahora no puede hacer nada para que recojan la basura. Puede arrestar a los conserjes, o incluso mandarlos a matar, pero recoger la basura del país no es algo que pueda hacer él solo.

La cuestión es que el poder de un líder se extiende únicamente en la medida de su capacidad para controlar o influir en las instituciones. Solo puede promulgar leyes en la medida en que controla el sistema legislativo y solo puede hacerlas cumplir si controla o influye en el sistema judicial y la policía. Lo mismo ocurre con las instituciones comerciales, las instituciones educativas, los medios de comunicación, etc. 

Esa, en resumen, es la idea clave de Sharp: el poder nunca es monolítico, sino que se distribuye entre múltiples instituciones, todas ellas con vulnerabilidades. Puede ser atacado dondequiera que se encuentre una debilidad. Si se logra influir en las instituciones de las que depende el régimen para mantener y consolidar su poder, se puede generar una auténtica transformación. 

Esto no es solo una teoría. Se ha demostrado que funciona en la práctica. Las revoluciones de color se basaron en las ideas de Sharp, al igual que la Primavera Árabe en Egipto. El Centro para Acciones y Estrategias No Violentas Aplicadas (CANVAS) las ha implementado en más de 50 países e incluso ofrece un programa integral para ayudar a otros a lograr el cambio que desean ver.

Sin embargo, las ideas de Sharp no se aplican únicamente a los movimientos políticos. Como demostré en Cascadas, pueden ser igual de eficaces para impulsar el cambio organizacional.

Mapeo del poder en su ecosistema organizacional 

Algo que todo líder aprende rápidamente es el escaso poder real que posee. La autoridad formal tiene un alcance limitado. Al igual que Gene Sharp observó sobre los regímenes, el statu quo tiene fuentes de poder que lo mantienen. A menudo, estas han tenido años, incluso décadas, para consolidarse. Actuarán en contra de cualquier esfuerzo de cambio significativo.

Consideremos el dilema de los fabricantes de PC en la década de 1980. Era evidente que el modelo de venta directa de Dell era muy superior a la venta a través de distribuidores, y líderes del mercado como Compaq y HP hicieron numerosos esfuerzos por adoptarlo. Sin embargo, muchas partes interesadas, incluyendo poderosos ejecutivos de la empresa y socios externos, tenían interés en el modelo existente. Así que nada cambió.

Piénsenlo un momento. A los expertos les gusta retratar a las empresas que sufren disrupciones como si simplemente no prestaran atención. Pero eso a menudo no es cierto. En este caso, los líderes de estas empresas de PC diagnosticaron con precisión el problema y crearon estrategias, como planes de compensación modificados, para abordarlo, pero aun así no lograron superar las fuerzas que mantenían el statu quo. 

Por eso, en nuestros talleres de cambio transformacional, uno de los primeros pasos es identificar las fuentes de poder que necesitamos influenciar para que el cambio se haga realidad. Al igual que Sharp reveló sobre las revoluciones políticas, una vez identificados los objetivos institucionales, se puede empezar a diseñar tácticas para abordarlos. 

El cambio no es cuestión de persuasión, es cuestión de poder

Con demasiada frecuencia, pensamos en el cambio en términos de persuasión. Creemos que si simplemente logramos crear el mensaje adecuado, difundirlo ampliamente y hacerlo llegar a las personas adecuadas, el cambio ocurrirá. Pero décadas de evidencia demuestran que eso no es cierto. Incluso si logramos informar a las personas y cambiar sus actitudes, es poco probable que cambien su comportamiento. 

Lo que Gene Sharp nos demostró es que el cambio no se trata de persuasión, sino de poder. Para lograr la transformación, necesitamos socavar las fuentes de poder que subyacen al estado actual y, al mismo tiempo, fortalecer las fuerzas que favorecen un futuro diferente. Si se puede influir en los actores institucionales que mantienen el statu quo, el cambio puede ocurrir. Si no se puede, es poco probable que las cosas cambien. 

Esto también ayuda a explicar por qué fracasan tantos esfuerzos de cambio. Empiezan con tácticas diseñadas para crear un efecto específico, como “crear conciencia” o “crear un sentido de urgencia”. Los líderes lanzan campañas de comunicación, diseñan programas de capacitación o organizan eventos como hackatones. Luego se felicitan cuando la acción logra el efecto deseado y se preguntan por qué nunca se produjo un cambio genuino. 

Hasta que no identifiques, analices y comprendas con exactitud a qué deben dirigirse tus acciones, solo perderás el tiempo. Toda empresa, ya sea una organización o una sociedad entera, se rige por instituciones que mantienen el statu quo. Una vez que puedas interiorizar esta simple verdad, estarás listo para liderar el cambio con eficacia. 

El cambio no se trata de eslóganes llamativos ni campañas ingeniosas. Es lo que sucede cuando se desarrolla la capacidad de influir en las instituciones.