El burnout es un asunto operativo

El burnout se ha convertido silenciosamente en la norma en el lugar de trabajo actual, aumentando a niveles alarmantes. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones aún asume que el burnout es un problema individual que podría resolverse con talleres de resiliencia, aplicaciones de bienestar o recursos adicionales como días de vacaciones. En mi experiencia como líder de Recursos Humanos y estratega de cambio cultural en salud mental laboral, agregar recursos adicionales puede ser parte de una estrategia más amplia para apoyar el burnout de los empleados; sin embargo, no lo previenen de manera proactiva en primer lugar.

La verdad es que el burnout es una falla en el flujo de trabajo operativo, no un problema individual. Colectivamente, deberíamos buscar arreglar los cuellos de botella donde el burnout realmente prospera: desafiar a stakeholders con expectativas poco razonables, abordar comportamientos de liderazgo tóxicos y evaluar flujos de trabajo ineficientes, como crear un falso sentido de urgencia.

En lugar de revisar su diseño operacional, muchas organizaciones esperan que la inversión adicional, como aplicaciones de bienestar o talleres de resiliencia, sirvan como una cura mágica para todos los estresores laborales, trasladando la carga de abordar los estresores del lugar de trabajo completamente a los empleados. Este enfoque de “carewashing” no solo simplifica en exceso problemas laborales complejos, sino que también corre el riesgo de absolver al liderazgo de su responsabilidad de abordar las causas fundamentales de cosas como el burnout de los empleados.

Si las organizaciones se enfocan únicamente en los recursos, enfrentarán costos desafortunados con la seguridad psicológica, ciclos ineficientes de operaciones y socavarán el desempeño a largo plazo de los empleados.

La raíz incorrecta

Además, malinterpretar la causa raíz del burnout no responsabiliza a los líderes por crear una solución impactante. Por ejemplo, en años recientes, las aplicaciones de salud mental y bienestar han aumentado en popularidad a medida que las organizaciones buscan priorizar el bienestar de los empleados, incluido el burnout. Sin embargo, una aplicación de bienestar por sí sola no resuelve roles sobrecargados o prioridades en competencia; una investigación respaldada por un estudio publicado por la Universidad de Oxford encontró que la efectividad de los programas de bienestar es baja.

En una organización anterior, el liderazgo apostó fuertemente por una aplicación de bienestar, esperando que resolviera el burnout de los empleados. En lugar de enfocarse en avances estructurales como contratar más personal o construir relaciones sostenibles con stakeholders externos, este enfoque trasladó la responsabilidad a los propios empleados. Como resultado, la aplicación de bienestar tuvo una participación baja.

Los empleados que experimentan consistentemente burnout crónico sin apoyo sistémico son propensos a estar menos comprometidos o irse por completo. He sido testigo de cómo muchos empleados en varios niveles se frustran con los beneficios de bienestar, en lugar de abordar los sistemas de trabajo que los están agotando en primer lugar. La encuesta de Bienestar en el Trabajo de Deloitte refuerza esta realidad: 80% de los empleados dice que el trabajo en sí mismo es el principal obstáculo para mejorar su bienestar, con cargas de trabajo pesadas, empleos estresantes y largas horas en la parte superior de la lista.

Por experiencia personal de haberme quemado tres veces en mi carrera, puedo dar fe del hecho de que el burnout comienza con pequeñas acumulaciones de estresores, como la carga de trabajo. Sin embargo, la buena noticia es que los líderes de RH y los gerentes de personas pueden identificar, corregir y prevenir el burnout de los empleados aplicando un marco robusto que evalúe los impulsores operacionales.

Los líderes primero deben cambiar los comportamientos que recompensan, luego hacer visibles las limitaciones reales de capacidad y, finalmente, rediseñar los flujos de trabajo para que el trabajo razonable no se vuelva irrazonable en la práctica.

Cambiar los comportamientos de liderazgo

Incluso cuando la capacidad se gestiona bien, el burnout puede ocurrir en entornos donde los comportamientos de liderazgo crean miedo, urgencia o inconsistencia. Muchos líderes todavía se comportan y crean condiciones donde los empleados no sienten que puedan cometer errores, expresar preocupaciones o esperar que los gerentes los incluyan en la toma de decisiones.

A lo largo de mi trabajo con empresas globales, he sido testigo de primera mano de cómo esto puede impactar a los empleados cuando sus ideas son descartadas o sus preocupaciones minimizadas. Los líderes deben reconocer que su rol naturalmente crea una dinámica de poder, y aunque digan que una cultura saludable es importante, deben actuar en consecuencia. Por ejemplo, si estás amplificando a un empleado que trabaja a todas horas, permitiendo que otros acepten cada demanda del cliente, o creando un modelo donde los empleados se sienten obligados a decir “sí” a todo, no estás fomentando un entorno inclusivo para que otros levanten la mano para pedir apoyo. De hecho, les estás diciendo a tus empleados que esta es la regla de oro que todos deben seguir.

Un primer paso para cambiar esta dinámica es ser intencional sobre las reuniones uno a uno con los miembros del equipo. Con demasiada frecuencia, las reuniones uno a uno se enfocan únicamente en tareas en lugar de verificar cómo está la persona, su capacidad y su crecimiento profesional, asumiendo que las reuniones uno a uno siquiera ocurran. Cuando los líderes se saltan estas conversaciones, pierden visibilidad de las señales tempranas de burnout.

Modelar límites saludables es otro ejercicio crítico. Limitar la comunicación fuera del horario laboral normal o bloquear citas personales en tu calendario, para que tu equipo sienta permiso de hacer lo mismo, refuerza un equilibrio más sostenible.

Finalmente, los líderes deben evaluar qué tan efectivamente se comunican sus mensajes internamente. Muchas organizaciones experimentan una desconexión entre la percepción del liderazgo y la realidad de los empleados. Aunque los ejecutivos puedan hablar abiertamente sobre una integración saludable entre trabajo y vida personal, esos mensajes a menudo fallan en cascada si los subordinados directos no los están reforzando. Establecer una cadencia consistente de comunicación y asegurar que los líderes practiquen visiblemente los comportamientos que promueven es esencial para cambiar la narrativa.

Auditoría de capacidad

Una vez que hay un ambiente de confianza, puedes comenzar a evaluar la carga de trabajo en sí.

Una auditoría de capacidad obliga a los líderes a confrontar el ancho de banda real requerido para hacer un proyecto específico, que incluye reuniones, colaboración cruzada con otros equipos, análisis de proyectos y cualquier otro elemento relacionado con la tarea. Una práctica simple pero impactante es asignar una rúbrica de bajo/medio/alto a cada proyecto o tarea, con estas definiciones en mente:

• Bajo: unas pocas horas a la semana
• Medio: un compromiso semanal constante
• Alto: una porción significativa del tiempo de alguien, impactando otras prioridades

Después de que esto se mapea en todo el equipo, los líderes deberían poder ver ciertos patrones, especialmente si la tendencia es “alto”. Si bien no todos los proyectos pueden ser despriorizados o agregar más personas al equipo de inmediato, sí se necesita implementar una solución. Como solución provisional, los plazos pueden extenderse o miembros del equipo de otros departamentos pueden asignar una porción de su tiempo hasta que se acuerde una solución permanente por todos los miembros del equipo.

Esta auditoría también puede hacer visibles problemas operacionales comunes como el aumento del alcance o expectativas poco realistas de los clientes. Si bien los clientes pueden presionar por más entregables, es deber de cuidado de una organización gestionar esas expectativas. En pocas palabras, los clientes no pueden tenerlo todo, y deben establecerse límites.

Una forma efectiva de hacer esto es estableciendo un contrato social con el cliente al inicio de un compromiso. Un contrato social define expectativas mutuas, incluyendo canales de comunicación y horarios claros, alcance y entregables acordados (sin expansión del alcance sin revisar tarifas o cronogramas), respeto por el tiempo personal y confidencialidad. Cuando se hace bien, esto crea una relación de trabajo más profesional, respetuosa y sostenible para ambas partes.

Diseño de flujo de trabajo

Incluso cuando las expectativas son claras y la capacidad está bien gobernada, el burnout aún puede florecer cuando los flujos de trabajo están desactualizados, los traspasos no son claros, los procesos son duplicativos o las herramientas hacen que las tareas simples sean innecesariamente complejas. En un compromiso anterior con un cliente, esto se hizo evidente entre los equipos de ventas, gestión de proyectos y tecnología.

Ventas repetidamente sobreprometía entregables a nuevos clientes para impulsar ingresos, sin verificar la capacidad del equipo o la preparación de la infraestructura. Si bien la generación de ingresos es crítica, la gobernanza ineficiente y las brechas en la comunicación interfuncional crearon fricción que rápidamente se convirtió en burnout. En lugar de que los equipos se alinearan temprano sobre lo que era realmente posible, pasé tiempo innecesario moviéndome entre grupos, forzando cronogramas y respondiendo a urgencia que no necesitaba existir.

Para abordar esto, introduje un punto de control de gobernanza. Después de una conversación inicial con el cliente, Ventas ingresaba detalles clave en un ticket de Jira como una venta potencial, que se marcaba para revisión contra la hoja de ruta de infraestructura y la carga de proyectos actual. Si el trabajo era urgente o de alta prioridad, me asociaba con TI para evaluar viabilidad e impacto, permitiendo que los cronogramas, alcance o costo se ajustaran antes de hacer cualquier compromiso.

La advertencia aquí es que se necesitan algunas iteraciones para crear eficiencia operacional que genere resultados significativos. Cada organización y equipo será diferente, y evaluar esos cuellos de botella específicos usando la auditoría de capacidad mencionada anteriormente puede reducir el burnout de los empleados. Al usar una metodología ágil, obtendrás señales más claras sobre qué está funcionando, corrección de curso más rápida cuando no lo está, y un sistema que evoluciona antes de que las personas se desconecten o se vayan por completo.

El burnout continúa siendo uno de los problemas principales que enfrenta nuestra fuerza laboral hoy. La solución no siempre es la más fácil, pero es posible con la cantidad adecuada de estrategia y empatía.