Esto es lo que pasa cuando el fracaso conduce a un ascenso

Kim (nombre ficticio) es científica y profesora titular en una prestigiosa universidad. Durante años, ascendió jerárquicamente, pero nadie podía destacar sus logros. Cambiaba constantemente de puesto, no porque tuviera éxito. De hecho, era todo lo contrario.

Kim no ofrecía resultados tangibles, y a nadie le gustaba trabajar con ella. Ocupaba un punto intermedio incómodo: no era lo suficientemente ineficaz como para que la universidad la despidiera, pero ya no era lo suficientemente eficaz como para quedarse.

La transfirieron a un puesto recién creado. Este conllevaba responsabilidades mayores, pero poco claras. El resultado parecía un ascenso, pero funcionó como una estrategia de evasión. Estudio y hablo sobre personas de alto rendimiento en el ámbito laboral, incluso en mi libro reciente, The Success Factor, y he observado que este problema resurge, lo que provoca la salida de los mejores empleados.

Lo que le pasó a Kim es lo que yo llamo “ascenso por fracaso”. Se trata de ascender a un empleado con bajo rendimiento o difícil a un puesto de mayor estatus, a menudo con mayor influencia y menor responsabilidad, para evitar abordar directamente el bajo rendimiento. En definitiva, no se trata solo de un problema de rendimiento, sino de un fallo de liderazgo y de sistemas.

Conseguir un ascenso por medio del fracaso

Cuando las empresas reasignan, ascienden o crean nuevos puestos para empleados con bajo rendimiento, esta intervención incorrecta envía una señal alarmante con repercusiones negativas en los equipos y en toda la organización. La estrategia de desplazamiento elimina al empleado problemático de la fricción inmediata, pero ignora la causa raíz. Lamentablemente, el empleado con bajo rendimiento eventualmente repetirá su comportamiento en un nuevo puesto.

Pero el ascenso por fracaso no ayuda a nadie. No es una rotación de desarrollo ni ofrece una tarea desafiante al empleado con problemas. Lo que sí hace es recompensar el mal comportamiento sin consecuencias y deja un rastro de daño y desconfianza.

Las razones de esta falta de responsabilidad pueden ser estructurales, psicológicas o legales. Normalmente, esto es más frecuente en grandes sistemas burocráticos, organizaciones con una gestión del rendimiento deficiente y culturas que evitan los conflictos. Despedir a alguien puede exponer a la empresa a litigios, especialmente si no existen indicadores de rendimiento claros. Como resultado, terminan cambiando de puesto al empleado para asegurarse de no causar demasiado daño. Las organizaciones repiten el ciclo hasta que el empleado se marcha por su propia voluntad o los problemas se intensifican hasta el punto en que las empresas no pueden ignorarlos.

Los líderes débiles comparten la culpa de impulsar los ascensos por fracaso. Suelen evitar los conflictos y les preocupa que cualquier posible queja dañe su reputación. También se han convencido de que el puesto no era el adecuado para la persona o han sobreestimado el potencial de un nuevo puesto para ella, en lugar de abordar sus deficiencias.

¿Por qué los empleados de alto rendimiento se van cuando esto sucede?

En última instancia, si bien podrían haber evitado conflictos al ascender a un empleado con bajo rendimiento, existen consecuencias negativas imprevistas. En particular, los empleados con mejor rendimiento pueden desilusionarse, lo que genera desvinculación, falta de innovación y problemas de retención.

Las personas de alto rendimiento valoran la competencia, la claridad y la imparcialidad. El ascenso por fracaso viola estas tres características. Indica que los resultados no importan, el comportamiento negativo no tiene consecuencias y la excelencia es opcional. Esto provoca que los mejores empleados se sientan marginados, cínicos y desconectados. Y cuando sienten todo esto, finalmente abandonan la organización.

Como resultado, las organizaciones no solo pierden a su mejor talento, sino también su confianza. Y cuando estas personas se van, ¿quiénes se quedan? Quienes operan con engaños en lugar de lograr resultados.

El costo organizacional que los líderes subestiman

No se trata solo de un liderazgo deficiente. Recompensar el bajo rendimiento tiene un costo organizacional tangible y un mensaje que transmitir.

• Erosión de la cultura del rendimiento: Las personas de alto rendimiento tienen la imagen de que la imagen prima sobre el rendimiento y que no valoran los resultados consistentes tanto como la visibilidad o la permanencia. Esto también transmite la señal de que los estándares de rendimiento varían según a quién evalúa la empresa.
• Pérdida de credibilidad institucional: Cuando la comunicación sobre méritos contradice la realidad, los empleados dejan de confiar en las decisiones de ascenso o asignación de roles. Responden a las explicaciones de los líderes con silencio, en lugar de con aceptación.
• Mayor deserción entre los mejores talentos: Los empleados de alto rendimiento se van por negligencia. Los colaboradores más destacados se van discretamente, sin esperar contraofertas. Las entrevistas de salida alertan de un liderazgo deficiente, más que de la carga de trabajo o el salario.
• Normalización de la mediocridad: En lugar de recompensar el alto rendimiento y la productividad, la media se convierte en la norma aceptable, lo cual obstaculiza la innovación. Las sesiones de retroalimentación y lluvia de ideas pasan de la mejora a la confianza, mientras que la empresa trata la excelencia como algo opcional en lugar de algo esperado.
• Canales de sucesión llenos de las personas equivocadas: Si alguna vez te has preguntado por qué ciertas personas ocupan puestos de liderazgo, es porque en algunas instituciones, la promoción se basa más en la lealtad que en la capacidad. Las empresas cubren esos puestos con quienes generan menos resistencia.

Lo que los líderes superiores deben hacer

Si eres un líder comprometido con la excelencia, es hora de abordar esta realidad pasada por alto —pero innegable—.

• Aborda el desempeño de forma temprana y directa: Ofrece retroalimentación específica y basada en el comportamiento, sin vincularla a resultados ni personalidad. Ofrece ideas para mejorar el desempeño y la comunicación.
• Separa la compasión de la evasión: Es inevitable. Las conversaciones difíciles deben darse a pesar de la incomodidad, no cuando los mejores empleados se marchan en masa. Es necesario que los líderes complementen, y no sustituyan, su apoyo con la rendición de cuentas.
• Crea consecuencias que no dependan de la reubicación: No se debe recompensar el bajo rendimiento. Si alguien no es apto para el puesto, considera reducir o rediseñar su rol de liderazgo. Tus cambios en la remuneración, el alcance o la autoridad deben reflejar las realidades del rendimiento, no las listas de deseos.
• Invierte en desarrollo real o toma decisiones de salida difíciles:  mide el progreso según hitos preacordados. Si no se observan mejoras, actúa con decisión en lugar de prolongar el proceso indefinidamente.
• Audita los roles existentes sin resultados: Realiza un inventario de los roles de liderazgo e identificar aquellos puestos sin resultados claros. De ser necesario, rediséñalos o elimínalos, y alinea los cargos y la influencia con las contribuciones mensurables.

El error que aceptas se convierte en el nuevo estándar. El ascenso por fracaso rara vez se trata de una sola persona. Refleja lo que los líderes toleran, recompensan y evitan. Acabar con el ascenso por fracaso no se trata de ser más severo. Se trata de ser honesto, responsable y justo.

Es hora de dejar de utilizar la inflación de títulos como método de gestión de conflictos.