7 cosas que debemos cambiar si queremos menos líderes narcisistas

Mienten. Repetidamente. Descaradamente. Mienten incluso cuando la verdad sería más fácil, aun cuando la mentira puede desacreditarse fácilmente. Mienten para dominar, confundir y ejercer control. Tratan la contradicción como un ataque y el desacuerdo como una traición. Estos son rasgos característicos de los líderes narcisistas.

Curiosamente, tanto en la política como en las organizaciones, seguimos recompensando a los líderes narcisistas dándoles más poder. Los promovemos, los financiamos, los votamos, los excusamos y normalizamos su comportamiento, incluso cuando hay señales de advertencia inequívocas que deberían disuadirnos de hacerlo.

Es obvio que los narcisistas buscan el poder. La gran pregunta —y la más polémica— es: ¿Por qué seguimos dándoselo?

Elegimos a los narcisistas cuando estamos ansiosos

El narcisismo suele confundirse con la confianza, la ambición o el carisma. En realidad, el narcisismo patológico se define por la grandiosidad, una necesidad constante de admiración, poca empatía, intolerancia a la crítica y una tendencia a instrumentalizar a los demás.

En dosis altas, el narcisismo es profundamente corrosivo. Los líderes altamente narcisistas asumen mayores riesgos, manipulan con mayor libertad, rompen las reglas con mayor facilidad y no aprenden de los fracasos. Externalizan la culpa, reescriben la historia y prefieren a los aduladores leales a los profesionales competentes. 

Como ha argumentado el psicólogo organizacional Adam Grant, rara vez somos ingenuos con los líderes narcisistas. La mayoría de las veces, los reconocemos rápidamente. Presumen. Acaparan la atención. Actúan con indignación. Mienten abierta y repetidamente. Lo vemos, y aun así los elegimos.

Una de las principales razones es que el caos nos hace anhelar la certeza. En momentos de crisis —inestabilidad económica, guerra, disrupción tecnológica, ansiedad climática— confundimos la confianza a viva voz con competencia. Los matices se perciben débiles. La complejidad se siente insoportable. El miedo reduce nuestra tolerancia a la ambigüedad. Nos hace vulnerables a líderes que prometen control, simplicidad y respuestas absolutas, por muy ficticias que sean.

Visto desde esta perspectiva, Donald Trump no es realmente una anomalía. Es un síntoma. Sus constantes mentiras, su grandiosidad y su desprecio por las instituciones son extremos, pero la dinámica subyacente es familiar. Los mismos comportamientos, a menor escala, se recompensan a diario en empresas, startups, medios de comunicación e instituciones públicas de todo el mundo.

7 cosas que debemos cambiar si queremos menos líderes así

Si los líderes narcisistas siguen en ascenso, es porque nuestros sistemas los siguen seleccionando y protegiendo. Cambiar los resultados requiere cambiar las reglas del juego. Aquí hay siete cambios importantes:

1. Dejar de confundir visibilidad con valor

Los líderes narcisistas prosperan gracias a la atención. Dominan las reuniones, interrumpen a los demás e inundan el espacio con lo que parece ser certeza. En muchos entornos, la visibilidad se confunde con la contribución. Para contrarrestar esto, las organizaciones deben rediseñar activamente la forma en que se expresa la influencia, por ejemplo, limitando el tiempo en antena y priorizando la participación escrita. El valor debe medirse por la claridad generada, no por el ruido generado. Tratar la visibilidad como valor crea un riesgo moral: quienes menos se ven limitados por la duda obtienen una influencia desproporcionada.

2. Hacer que mentir sea costoso 

Los narcisistas mienten porque funciona. Las mentiras se toleran, se minimizan o se replantean como “estilo de comunicación”. Esta tolerancia es fatal. Las declaraciones falsas deben corregirse públicamente y con prontitud. La deshonestidad reiterada debería tener consecuencias claras para la reputación y la carrera profesional. Tratar la verdad como algo opcional corroe rápidamente las instituciones. Cuanto más tiempo pase una mentira sin cuestionarse, más indica que la realidad es negociable y que el poder, no la verdad, es quien establece las condiciones.

3. Evaluar a los líderes en función de los resultados colectivos

Los líderes narcisistas suelen impresionar en métricas individuales mientras, discretamente, debilitan a sus equipos. Medir el liderazgo sin tener en cuenta la rotación, el agotamiento, la desconexión y la pérdida de confianza es un grave error. La inteligencia colectiva, la seguridad psicológica y la capacidad de aprendizaje deben considerarse indicadores fundamentales de rendimiento, no preocupaciones secundarias. Si los resultados se obtienen a expensas de la confianza, la retención y el aprendizaje, representan una extracción a corto plazo en lugar de un rendimiento sostenible.

4. Dejar de recompensar la voluntad de poder

El anhelo de poder no demuestra potencial de liderazgo. De hecho, las personalidades narcisistas son estadísticamente más propensas a autopostularse, a hacer campaña por la autoridad y a buscar ascensos incansablemente. Los sistemas que equiparan la ambición con la idoneidad prácticamente garantizan malos resultados. La selección de líderes debe incluir deliberadamente a personas capaces que no busquen el poder por sí mismo, y debe considerar la autopromoción excesiva como una señal de riesgo.

5. Institucionalizar la disidencia

Los líderes narcisistas temen la contradicción y la castigan, directa o indirectamente. Por eso, la disidencia no puede basarse únicamente en la valentía individual. Las organizaciones deben proteger estructuralmente el desacuerdo mediante roles formales de abogado del diablo, sólidas protecciones para los denunciantes y recompensas explícitas por revelar malas noticias con anticipación. Un líder que no tolera la disidencia es fundamentalmente peligroso. El desacuerdo debe considerarse una contribución a la inteligencia.

6. Redefinir el carisma

El carisma se asocia con demasiada frecuencia con dominio, confianza teatral y fuerza verbal. Pero el liderazgo sostenible puede ser diferente: autoridad serena, moderación, curiosidad y la capacidad de cambiar de opinión ante nuevas evidencias. Mientras idealicemos las peores “personalidades fuertes”, los líderes narcisistas seguirán prosperando. Nuestra definición dominante de carisma también está profundamente marcada por el género. Los rasgos catalogados como carismáticos —asertividad, dominio verbal, desapego emocional, presencia física— se ajustan estrechamente a las normas tradicionalmente masculinas, mientras que los comportamientos más frecuentemente asociados con las mujeres —como la escucha— se infravaloran sistemáticamente. 

7. Abordar la causa raíz: el miedo

Los líderes narcisistas prosperan con mayor rapidez en sistemas ansiosos. Cuando las personas se sienten inseguras —económica, social y psicológicamente—, delegan su certeza en quienes la proyectan con mayor fuerza. Reducir la precariedad, aumentar la equidad y construir una verdadera seguridad psicológica no son solo imperativos morales. Son defensas estructurales contra el liderazgo narcisista.

Los líderes narcisistas no toman el poder solos. Se ven impulsados ​​por nuestros miedos, nuestras métricas, nuestros mitos sobre el liderazgo y nuestra reticencia a enfrentar verdades incómodas. Si queremos líderes diferentes, debemos convertirnos en selectores diferentes. El problema no es que existan los narcisistas. Es que seguimos confundiéndolos con líderes.