Lo que el dormitorio le puede enseñar a la sala de juntas sobre relaciones saludables y prósperas

Tras más de dos décadas como terapeuta psicosexual, he aprendido a escuchar atentamente lo que la gente no dice. Cuando la vulnerabilidad aflora, la incertidumbre surge rápidamente. ¿Lo estoy haciendo bien? ¿Pertenezco a este lugar? ¿Qué puedo pedir y qué me costará si lo hago?

En esencia, la terapia psicosexual no se trata realmente de sexo. Se trata de cómo las personas se relacionan cuando hay mucho en juego, cuando el poder está presente y cuando mucho de lo importante permanece tácito. Se trata de observar cómo se construye el significado en momentos de vulnerabilidad y elegir cómo responder en lugar de reaccionar.

Lo que me sigue sorprendiendo es lo familiar que me resulta esta misma dinámica cuando entro en salas de juntas, equipos de liderazgo y organizaciones globales como psicólogo social. El contexto cambia. El lenguaje se perfecciona. Pero los patrones relacionales se mantienen sorprendentemente consistentes. Tras años de trabajo en más de cuarenta países, me di cuenta de que mi trabajo clínico y mi trabajo de liderazgo planteaban la misma pregunta esencial: ¿cómo construyen significado los seres humanos juntos cuando las señales son sutiles y las consecuencias importan?

Nuestros trabajos ya casi no son solo trabajos. Muchos buscamos propósito, pertenencia y satisfacción más allá de una simple transacción financiera. Aquí es donde a menudo veo una brecha cada vez mayor entre las organizaciones y los estilos de liderazgo con una base tradicional, y aquellos que han evolucionado junto con las normas socioculturales cambiantes. Hablamos mucho de las diferencias generacionales. ¿Qué pasaría si, en cambio, viéramos el trabajo desde una perspectiva relacional?

A menudo me describen como una arquitecta de relaciones. Mi trabajo consiste en ayudar a las personas a comprender sus espacios relacionales para que puedan dirigir su energía, atención, tiempo y recursos hacia donde realmente rindan frutos. Desde esta perspectiva, he llegado a comprender que las relaciones prósperas, ya sea en la intimidad o en la sala de juntas, se basan en los mismos seis ingredientes fundamentales:

1. Respeto

El respeto a menudo se malinterpreta como cortesía, obediencia o andar con pies de plomo. En las relaciones íntimas, el respeto implica tener presentes las prioridades de la otra persona, respetar los límites, incluidos los propios, y practicar lo que yo llamo la regla de platino: no tratar a los demás como quieres que te traten a ti, sino como ellos quieren ser tratados.

En la vida profesional, el respeto se manifiesta de forma muy similar. Se refleja en cómo los líderes respetan los límites de tiempo, atención y capacidad. Surge cuando los gerentes comprenden que lo que motiva a un miembro del equipo puede agotar a otro. Las culturas de respeto se construyen a través de acciones cotidianas, como llegar puntualmente, estar plenamente presentes y no distraerse con una llamada telefónica en medio de una conversación.

2. Confianza

La confianza, tanto en las relaciones íntimas como en las profesionales, se construye mediante acciones fiables y consistentes que se repiten a lo largo del tiempo. La confianza permite a las personas relajarse, ser lo suficientemente vulnerables como para que se formen conexiones y asumir riesgos.

Esto se traduce en hacer lo que prometes, asumir la responsabilidad cuando no puedes y reparar el daño cuando las cosas se desvían. Significa decir que sí solo cuando puedas cumplirlo y decir que no pronto en lugar de ofrecer un “tal vez” persistente.

En el trabajo, la confianza funciona de la misma manera. Los equipos confían en los líderes que se presentan de forma predecible y se comunican con claridad. La confianza se erosiona cuando las expectativas cambian sin explicación o cuando las personas sienten que deben mantenerse a la defensiva. En las organizaciones, la baja confianza afecta silenciosamente el rendimiento. Las personas dedican más tiempo a gestionar riesgos y protegerse que a dar lo mejor de sí mismas. Con el tiempo, esto se refleja en el agotamiento y la rotación evitable.

3. Atracción

La atracción suele reducirse a la química, pero en realidad se trata de reciprocidad y elección. En las relaciones íntimas, la atracción crece cuando las personas se sienten deseadas y cuando hay espacio para ser vistas y elegidas una y otra vez. La atracción puede adoptar muchas formas: intelectual, emocional, social, física o financiera.

En entornos profesionales, la atracción se manifiesta como compromiso. ¿Por qué las personas quieren estar presentes? ¿Por qué deciden quedarse en una organización o involucrarse en un proyecto? Los líderes suelen subestimar en qué medida la atracción influye en la retención. Cuando la atracción no existe, las organizaciones dependen de incentivos. Cuando sí la hay, las personas se quedan porque se sienten atraídas por el trabajo, el propósito y las personas.

4. Comportamiento amoroso

El comportamiento amoroso no se trata de romance. Se trata de cómo hacemos sentir a los demás. En las relaciones íntimas, implica hacer que la otra persona se sienta valorada, especial y con el beneficio de la duda. A menudo significa responder con generosidad en lugar de sospechar cuando algo sale mal.

En el trabajo, el comportamiento cariñoso se traduce en seguridad psicológica. Se manifiesta cuando los líderes asumen intenciones positivas, reconocen el esfuerzo y reconocen las contribuciones únicas. Las personas están más dispuestas a superarse e innovar cuando los errores se abordan con curiosidad en lugar de castigo, y consideran que su contribución es única e importante.

5. Compasión

La compasión suele confundirse con la empatía, pero no son lo mismo. La empatía es sentir con el otro. La compasión es estar presente sin convertir la experiencia de la otra persona en algo personal.

En las relaciones íntimas, la compasión permite a los socios presenciar las dificultades del otro sin dejarse vencer por ellas ni distanciarse. En el liderazgo, la compasión significa estar presente para el otro de forma significativa. Los líderes que pueden dar espacio a las dificultades sin relacionarse excesivamente ni ponerse a la defensiva son más capaces de guiar a los equipos en la incertidumbre y el cambio.

6. Visión compartida

Finalmente, la visión compartida orienta las relaciones. En las relaciones íntimas, ayuda a las parejas a definir sus prioridades, a negociar y llegar a acuerdos intencionalmente, y a hacer sacrificios que se sientan significativos en lugar de resentimiento.

En las organizaciones, una visión compartida determina adónde se destinan los recursos, cómo se toman las decisiones y qué significa el éxito. Sin ella, los equipos pueden trabajar arduamente mientras avanzan en direcciones opuestas. Con ella, incluso las decisiones difíciles se perciben como coherentes y estratégicas, en lugar de personales.

La arquitectura de los sistemas humanos eficaces

Lo que he aprendido, al sentarme con parejas y trabajar con líderes de diferentes culturas, es que las relaciones no prosperan por casualidad. En todos los contextos en los que he trabajado, las relaciones que realmente prosperan comparten estos seis fundamentos. No son opcionales ni intercambiables. El respeto, la confianza, la atracción, el cariño, la compasión y una visión compartida son las condiciones que permiten a las personas desplegar todo su potencial en un espacio compartido. Cuando faltan, ninguna estrategia ni incentivo puede compensarlo.

El dormitorio y la sala de juntas no están tan lejos como nos gusta pensar. Ambos son espacios donde se negocian el poder, la vulnerabilidad y la pertenencia. Estas no son habilidades blandas. Son la arquitectura de sistemas humanos eficaces.

Al final del día, la forma en que manejamos una relación es la forma en que manejamos todas.