Por qué (y cómo) los líderes más inteligentes fomentan el fracaso

“Si el tamaño de tus fracasos no aumenta, no podrás inventar algo que realmente pueda marcar la diferencia”. 

Las palabras de Jeff Bezos, escritas en una carta a los accionistas en 2019, sugieren una visión más clara del proceso de innovación que las perspectivas paradójicas de muchos otros altos ejecutivos. 

Claro, los directores ejecutivos coinciden en que la innovación es importante. De hecho, 92% afirma que es una prioridad absoluta, según un artículo reciente de McKinsey. Pero, al mismo tiempo, más de 90% afirman que su labor en materia de innovación es pésima. La razón de esta respuesta confusa se resume en un punto clave, al que alude Bezos: 

Miedo al fracaso.

Sí, miedo al fracaso y desconfianza ante los mensajes contradictorios que reciben de la gerencia. No se puede esperar que las personas asuman riesgos, desafíen el statu quo y exploren nuevas maneras de hacer las cosas cuando se las mide por el logro de objetivos a corto plazo con una precisión casi perfecta. La innovación requiere curiosidad, experimentación y aprendizaje. Esta es el trío que yo llamo: “probar, fallar, aprender”. Inevitablemente, los proyectos fracasarán; las personas también. Es normal, y ya es hora de que lo normalicemos en las empresas. 

A continuación se presentan cinco maneras de implementar métricas significativas para incentivar la toma de riesgos saludables y el fracaso inteligente en tu organización. 

1. Empieza poco a poco: crea rituales que normalicen el fracaso

Cambiar la cultura empieza con pequeños experimentos visibles que hacen que el fracaso se sienta seguro, esperado e incluso energizante. Una de las prácticas más sencillas y efectivas que he implementado es lo que llamo “Viernes sin fallos”.

Se trata de bloques de 60 minutos semanales, dedicados a que los equipos se reúnen para hablar sobre lo que no funciona y compartir ideas sobre lo que quieren probar. Sin presentaciones, sin criterios de éxito, sin aprobaciones. El objetivo no es resolver los problemas ni lograr un avance significativo; es discutir abiertamente lo que no funciona bien y experimentar con nuevas ideas. Sin miedo.

Cómo hacerlo medible:

• Realizar un seguimiento del número de problemas discutidos
• Realizar un seguimiento del número de ideas generadas
• Seguimiento de la seguridad psicológica autoinformada (antes y después)
• Realizar un seguimiento de las colaboraciones interfuncionales iniciadas durante estas sesiones

2. Define cómo es un “buen fracaso”

No todos los fracasos son iguales: el fracaso experimental es necesario para el aprendizaje y la invención, mientras que el fracaso operativo se debe a una mala ejecución, falta de disciplina o incumplimiento de procesos y procedimientos. Ayuda a tu equipo a presentar una imagen de cómo se ve un fracaso “bueno”. Busca un ejemplo reciente y realiza un análisis post mortem que muestre cómo la iniciativa:

1. Estaba alineada con las prioridades estratégicas
2. Se basó en una hipótesis clara
3. Fue un experimento controlado con parámetros definidos
4. Produjo un aprendizaje documentado
5. Dio información sobre decisiones futuras

El siguiente paso es medir la proporción de fallas que cumplen estos criterios.

Las métricas de muestra podrían incluir:

• % de proyectos fallidos con hipótesis claras
• % de proyectos fallidos que produjeron aprendizajes específicos y documentados
• Estimación de ahorros de recursos a partir de ideas invalidadas tempranamente
• Tiempo ahorrado gracias a decisiones tempranas de “no continuar” en comparación con los ciclos de vida de proyectos tradicionales

3. Recompensa las conductas de aprendizaje, no solo los resultados

Las evaluaciones de desempeño tradicionales recompensan los resultados: objetivos de ventas alcanzados, lanzamientos de productos realizados, aumento de la eficiencia. Estas métricas refuerzan la previsibilidad, esencial para las operaciones, pero perjudicial para la innovación.

Para incentivar el fracaso inteligente, las organizaciones deben introducir métricas de desempeño basadas en el comportamiento y vinculadas al aprendizaje y la experimentación.

Los ejemplos incluyen:

• Número de experimentos iniciados o propuestos
• Voluntad de desafiar suposiciones obsoletas o plantear ideas contrarias
• Velocidad de prueba de una nueva idea: qué tan rápido un equipo puede probar, aprender y adaptarse
• Colaboración interfuncional e intercambio de conocimientos

Una técnica que he utilizado es integrar una sección de “Objetivos de aprendizaje” en las metas de rendimiento. Los empleados deben identificar una o dos áreas donde experimentarán, explorarán o probarán nuevos enfoques, y los líderes evalúan la intencionalidad y transparencia con la que aprenden de los resultados.

Las métricas basadas en el comportamiento cambian la atención de “¿Tuviste éxito?” a “¿Cómo aprendiste y qué valor creó ese aprendizaje?”.

4. Incorpora la transparencia al sistema: compartir los fracasos públicamente con los líderes como modelos a seguir

Para que el fracaso se normalice, debe ser visible y los líderes deben ser modelos a seguir que muestren cómo conduce al aprendizaje y al crecimiento.

Ejemplos de mecanismos de fomento de la transparencia:

• Reuniones generales o reuniones generales donde el líder dedica 15 minutos de la agenda para permitir que un empleado comparta una historia de fracaso y aprendizaje (los líderes también pueden compartir sus historias)
• “Mesas redondas mensuales de lecciones aprendidas” donde los equipos comparten brevemente un experimento fallido y una idea
• Un “panel de control de fallas” digital que destaca los experimentos realizados, las hipótesis probadas, los aprendizajes extraídos y los próximos pasos.
• Boletines internos que perfilan a los equipos que intentaron algo audaz, fracasaron inteligentemente e hicieron avanzar a la organización.

Las métricas aquí pueden incluir:

• Número de aprendizajes compartidos entre unidades de negocio
• Tasas de participación en mesas redondas o foros de aprendizaje
• Adopción de conocimientos entre equipos
• Tasa de errores repetidos (una métrica poderosa: si disminuye, el aprendizaje organizacional mejora)

5. Haz que el fracaso sea económicamente visible: da seguimiento del ROI del aprendizaje

Hablamos mucho del retorno de la inversión (ROI) de nuevos proyectos. De igual manera, el paso más importante, y el más descuidado, es cuantificar el retorno del fracaso (ROF).

Los líderes saben que invalidar una mala idea rápidamente  es tan valioso como escalar una buena. En muchos casos, es aún más valioso. Un fracaso temprano evita el desperdicio de recursos, previene inversiones desalineadas y acelera el enfoque estratégico.

Las organizaciones pueden realizar el seguimiento de:

• Ahorro de costes por la finalización anticipada del proyecto
• Tiempo de decisión (qué tan rápido la organización puede aprobar o descartar una idea)
• Aumento del rendimiento del canal de distribución (las ideas de mejor calidad generan más oportunidades de llegar al mercado)
• Métricas de salud de la cartera (porcentaje de proyectos en modo exploratorio frente a modo de ejecución)

El cambio cultural: del miedo al aprendizaje y al crecimiento

El objetivo no es crear un entorno laboral donde el fracaso sea ilimitado o no se examine. El objetivo es crear un entorno laboral donde el aprendizaje se mida, se recompense y se ponga en práctica.

Cuando el fracaso se trata como datos, y no como deficiencia, las organizaciones aceleran la innovación, atraen a pensadores más audaces e incorporan resiliencia en su estrategia. Se vuelven más adaptables, más oportunistas y más capaces de gestionar la incertidumbre.

Los líderes que buscan un crecimiento sostenido no preguntan: “¿Cómo evitamos el fracaso?”. Preguntan: “¿Cómo creamos más oportunidades de aprender y cómo medimos el valor de ese aprendizaje?”.

¿Las conclusiones? Empieza poco a poco. Mide con anticipación. Recompensa la curiosidad. Haz visible el aprendizaje. Considera el fracaso disciplinado como un activo estratégico.

Las organizaciones que hacen esto de manera consistente no solo innovan, sino que tienen un crecimiento constante y a lo largo del tiempo. Eso es lo que el éxito y el fracaso pueden hacer por su negocio.