¿Por qué el CEO de Airbnb dedica tres horas al día a contratar ? Su argumento: un CEO no debería delegar el talento

El CEO de Airbnb convirtió el reclutamiento en una de sus principales responsabilidades. Su método plantea una pregunta incómoda para otros líderes: si las personas definen el futuro de una empresa, ¿por qué contratar suele tratarse como una tarea secundaria?

Brian Chesky y la contratación se han convertido en una combinación difícil de separar. El cofundador y CEO de Airbnb asegura que actualmente dedica alrededor de tres horas diarias a reclutar talento, una cantidad de tiempo poco habitual para el director de una compañía con miles de empleados.

No se limita a aprobar a quienes ocuparán los puestos ejecutivos más importantes. Chesky también quiere intervenir en la selección de las personas que reportarán directamente a esos líderes. Su lógica es sencilla: algunas de ellas podrían terminar ocupando esos mismos puestos en el futuro. Según explicó recientemente, considera el reclutamiento su prioridad número uno dentro de la empresa.

La decisión parece todavía más llamativa considerando la escala de Airbnb, que supera los 8,200 empleados Pero precisamente ahí está la historia: Chesky intenta conservar dentro de una organización global una práctica generalmente asociada con startups mucho más pequeñas. Más que una peculiaridad de management, su método abre una discusión relevante sobre liderazgo: ¿cuánto de la construcción de un equipo puede realmente delegar un CEO?

Brian Chesky y la contratación como trabajo del CEO

Durante décadas, las empresas profesionalizaron sus procesos de reclutamiento hasta convertirlos en una disciplina especializada. Recursos humanos, equipos de talent acquisition, consultoras y sistemas automatizados permiten procesar miles de candidaturas sin que el director general tenga que intervenir en cada decisión. Brian Chesky y la contratación siguen el camino contrario.

El CEO admite que no siempre trabajó así. Durante buena parte del crecimiento de Airbnb, contratar no ocupaba una proporción significativa de su agenda. Su perspectiva comenzó a cambiar después de conversar con Sam Altman, CEO de OpenAI, quien le dijo que contratar debía representar hasta 50% del trabajo de un fundador.

La recomendación coincide, al menos en espíritu, con algo que Altman escribió años antes en su Startup Playbook: una vez que una startup entra en fase de crecimiento, uno de sus fundadores, normalmente el CEO, debería volverse particularmente bueno reclutando y dedicar aproximadamente 25% de su tiempo a esa actividad.

La diferencia es la escala. Una cosa es dedicar una cuarta parte del día a contratar cuando una startup tiene 20 personas. Otra muy distinta es hacerlo cuando dirige una compañía global.

Contratar para una empresa que todavía no existe

Detrás de la estrategia de Chesky hay una idea más interesante que las tres horas de su calendario: Airbnb no intenta contratar únicamente para la empresa que existe hoy. Su planteamiento es buscar personas capaces de construir la siguiente versión de la compañía. En otras palabras, la contratación deja de comenzar con una vacante y empieza con una pregunta sobre el futuro. Chesky lo resume como contratar para “la compañía de mañana”, no para la de hoy. Ese cambio de perspectiva transforma el proceso.

En un modelo tradicional, una empresa identifica una posición disponible, redacta una descripción del puesto, recibe candidaturas y selecciona a quien mejor cumpla los requisitos. En un modelo más estratégico, la pregunta aparece antes: ¿Qué capacidades necesitará esta compañía dentro de dos o tres años y quién ya está demostrando que puede construirlas?

Esa discusión resulta particularmente relevante en un mercado laboral donde encontrar talento no necesariamente se ha vuelto más sencillo por recibir más solicitudes. En México, por ejemplo, el liderazgo ya se ha convertido en uno de los factores centrales para retener empleados. Un análisis reciente sobre retención de talento en México, señala que, después del salario, la calidad del liderazgo puede ser decisiva para que una persona permanezca o abandone una empresa. Contratar bien, entonces, no termina cuando alguien firma un contrato. También determina qué tipo de organización será posible construir después.

La cultura también se contrata

Para Chesky, existe además otra razón para involucrarse: preservar cierta alineación sobre cómo debe funcionar Airbnb. El riesgo que identifica es sucesorio. Las personas que hoy reportan a sus ejecutivos podrían convertirse mañana en los nuevos líderes de la compañía. Por eso considera importante participar antes de que esas decisiones tengan consecuencias a largo plazo. Eso convierte la contratación en una herramienta cultural.

La historia de Airbnb ya está estrechamente ligada a la idea de conservar su identidad mientras cambia de escala. La compañía nació de una solución improvisada para pagar la renta de sus fundadores y terminó convirtiéndose en una plataforma global que ha tenido que replantearse repetidamente cuál es su esencia. Airbnb ha intentado volver a colocar las conexiones humanas en el centro de su producto, incluso después de alcanzar cientos de millones de usuarios.

La lógica interna es similar: las compañías no preservan su cultura únicamente mediante manifiestos, valores pegados en una pared o presentaciones de onboarding. La preservan con las personas que deciden contratar, promover y convertir en líderes.

El problema de que el fundador quiera estar en todas partes

El modelo de Brian Chesky y la contratación también tiene un límite evidente. Que un CEO participe activamente en la selección de talento puede elevar el estándar, mantener coherencia cultural y transmitir con mayor claridad qué clase de empresa quiere construir. Pero también puede convertirlo en un cuello de botella. Cuando demasiadas decisiones requieren la aprobación de una sola persona, una compañía corre el riesgo de centralizar precisamente aquello que debería aprender a distribuir: criterio.

La tensión aparece incluso en las propias declaraciones de Chesky. Él ha dicho que considera necesario estar de acuerdo con las contrataciones realizadas por sus ejecutivos y que, si alguno de ellos considera incompatible esa participación con su autonomía, probablemente Airbnb no sea la compañía adecuada para esa persona. Eso deja una pregunta abierta. ¿Participación del fundador o micromanagement?

La frontera depende probablemente menos del número de entrevistas en las que participe y más de si la organización desarrolla líderes capaces de tomar buenas decisiones cuando él no está presente.

El tema conecta con un desafío más amplio del mercado laboral mexicano. El llamado quiet managing describe a directivos agotados o desconectados que reducen progresivamente su participación en los equipos, justo cuando sus colaboradores necesitan claridad, acompañamiento y liderazgo. La ausencia del líder también puede convertirse en un problema organizacional. Chesky representa prácticamente el extremo opuesto.

Brian Chesky y la contratación plantean una pregunta incómoda

La enseñanza de este caso no es que todos los CEOs deban reservar tres horas al día para entrevistas.

Una empresa de 100 personas no funciona como una de 8,000. Tampoco todas las organizaciones necesitan que su fundador participe en cada contratación importante. La cuestión relevante es qué revela la agenda de un líder sobre sus verdaderas prioridades. Muchas organizaciones repiten que “las personas son su recurso más importante”. Sin embargo, existe una diferencia entre colocar esa frase en una presentación y dedicar tiempo ejecutivo a construir los equipos que definirán la siguiente etapa del negocio.

En México, esa conversación adquiere especial importancia. Las tendencias del futuro del trabajo muestran un mercado atravesado por inteligencia artificial, cambios generacionales y nuevas expectativas de los empleados.

También cambia lo que entendemos por liderazgo. El trabajo del CEO no necesariamente consiste en supervisar cada tarea. Puede consistir en diseñar el sistema, encontrar a las personas capaces de operarlo y crear suficiente claridad para que otros tomen decisiones.

Contratar mejor para gestionar menos

Hay una consecuencia adicional en la estrategia de Chesky: los grandes equipos deberían necesitar menos supervisión, no más. Contratar personas con autonomía, criterio y capacidad para resolver problemas puede reducir la cantidad de gestión necesaria después.

Eso no elimina al líder. Cambia su función. En lugar de vigilar cada movimiento, el liderazgo se desplaza hacia definir prioridades, crear contexto, construir cultura y reunir a las personas capaces de ejecutar.

Es una cuestión especialmente relevante en el momento actual, cuando la inteligencia artificial comienza a modificar no solamente las tareas individuales, sino también la forma en que se estructuran los equipos. (La IA ya está cambiando la manera en que las personas colaboran y distribuyen el trabajo).

La estrategia de Chesky puede parecer extrema. Tres horas representan una parte considerable de cualquier jornada ejecutiva. Pero la cifra es menos importante que la pregunta que deja detrás. Si quienes contratas hoy van a decidir cómo será tu compañía mañana, ¿cuánto tiempo debería dedicar realmente un líder a encontrarlos?