Cómo el exceso de confianza puede sabotearte la carrera y a tu empresa

Una gran cantidad de estudios de investigación indican que entre 70% y 90% de las adquisiciones no logran agregar valor a las empresas que las hacen. La investigación también demostró que la alta tasa de fracaso se debe en gran parte a un obstáculo cognitivo que Daniel Kahneman, autor de Thinking, Fast and Slow, cita como el más perjudicial de todos: el exceso de confianza.

El exceso de confianza en el trabajo es una de las causas de las caídas de rendimiento durante los años de la “Trampa de la Complacencia” (que se refiere a un estado en el que una organización, tras haber tenido éxito, se vuelve demasiado confiada y deja de innovar o adaptarse a los cambios del entorno).

El éxito tiende a generar confianza, y cuanto más se sostiene el éxito, mayor es el riesgo de que la el exceso de confianza se manifieste. Y esto no solo es una realidad para las adquisiciones. Los investigadores realizaron un extenso análisis empírico de los éxitos y fracasos estratégicos de varios miles de las empresas más grandes del mundo. Sus hallazgos muestran que “cuanto más crece tu confianza, mayor es el riesgo de llegar a conclusiones erróneas”. O, en palabras de Bill Gates: “El éxito es un mal maestro. Seduce a las personas inteligentes haciéndoles creer que no pueden perder”.

El peligro del ego

Lo más complicado del exceso de confianza es que es extremadamente difícil saber cuándo has cruzado la línea de la confianza saludable a la arrogancia; y no es exactamente una línea en la arena. Además, mostrar gran confianza es una ventaja poderosa en los negocios porque lleva a las personas a evaluarte como más competente, lo que puede hacerte más influyente.

El atractivo de la confianza parece estar incluso incrustado en nuestro cerebro. Estudios encontraron que cuando alguien que irradia confianza, se estimula una área de nuestro cerebro involucrada en sentir emociones positivas, el córtex prefrontal ventromedial. Los científicos analizaron que hemos evolucionado para temerle a la incertidumbre y las personas confiadas parecen tener buenas razones para estar seguras.

Después de varios años de éxito, mantener la confianza en su lugar puede volverse más difícil debido a los medios de comunicación. La adoración hacia los héroes puede comenzar.

George Paz recordó que uno de los consejos más importantes que recibió en su carrera de uno de sus jefes fue: “Lo peor que puedes hacer es comenzar a creer en tu propia publicidad”. El jefe había orquestado un acuerdo del que Wall Street estaba entusiasmado, y Paz le había dicho: “¡Debes sentirte genial!” Él, en contraste, se mostró cauto.

“Debes entender,” le dijo a Paz, “que solo tú sabes cuán bien está realmente funcionando tu trabajo y dónde surgieron las deficiencias, para que cuando hagas tu próximo acuerdo veas dónde fallaron y te enfoques en corregir esas cosas. Porque si te sientas allí y nadas en tus propios elogios, en algún momento te ahogarás”.

Cultivar la humildad

Las invitaciones para dar discursos, unirse a comités prestigiosos y socializar en reuniones de liderazgo global pueden llegar en abundancia. El trabajo está plagado de peligros que inducen al ego. Un CEO comentó una vez a nuestra colega Ellen Kumata: “El jet corporativo es el crack del liderazgo de un CEO”. Dentro de la empresa, las personas tienden a adularte.

En una discusión sobre lo importante que es mantenerse consciente de que todo este trato especial se trata del rol y no de ti. Carl Bass, ex CEO de Autodesk, recordó: “Cuando me convertí en CEO, bromeé diciendo que me volví mucho más divertido e inteligente”. Luego advirtió: “La atención que se te presta no se trata de quién eres, se trata de la posición”. Le encantaba viajar en el tren de cercanías de San Francisco, BART, porque allí lo empujaban otros pasajeros, mientras que en la oficina “todos te sostienen la puerta y se inclinan”.

Cuantos más elogios recibas, más desafiante puede ser contener tu ego. Es simple naturaleza humana.

Un remedio: Cultivar activamente la humildad confiada. El profesor de la Escuela Wharton, Adam Grant, escribió en su libro Think Again: “Los equipos más productivos e innovadores no son dirigidos por líderes que son confiados o en cambio, humildes. Los líderes más efectivos puntúan alto en confianza y humildad”. Pero, ¿cómo lograr el equilibrio correcto?

Probablemente, el mejor medio es permanecer muy consciente de los errores que has cometido, pero también ser consciente de lo que aprendiste de ellos.

Piyush Gupta ejemplifica la humildad confiada. Fue rápido en compartir con nosotros una serie de errores que él y su equipo cometieron en DBS Bank de Singapur. En los relatos de su carrera en DBS, esos deslices están casi oscurecidos por el fuerte crecimiento de la compañía. Recuerda que DBS estaba en crisis cuando él asumió el cargo. Un problema clave era que los sistemas tecnológicos del banco eran viejos.

“En mi primera fase, una de las cosas principales en las que tuve que enfocarme fue arreglar la infraestructura de la empresa”, compartió. Cuando se trataba de análisis de datos, recordó: “No teníamos nada. Estábamos volando a ciegas”.

Reconocer las amenazas que surgen en el camino

Sin embargo, no le faltaba confianza al establecer una visión estratégica para DBS: convertirse en el mejor banco de Asia. Para 2013, cuatro años después, ese objetivo se había logrado. No se acomodó en sus laureles. “Cuando empezamos a recibir todos estos elogios como el mejor banco de Asia”, dijo, “empecé a preocuparme mucho por la complacencia de la empresa. Es en momentos como este cuando tienes que reinventarte; tienes que establecer nuevos objetivos; porque si no lo haces, el sistema comienza a volverse complaciente”.

Nuevamente demostró una confianza audaz y en una convocatoria de la empresa en 2014, estableció la meta de que el banco se convirtiera en el mejor banco del mundo. “Creé una presentación que mostraba a DBS en nuestro camino hacia el monte Everest. Habíamos llegado al campo base uno, y seguiríamos ascendiendo a los campos base dos, tres y cuatro”.

También hizo que se creara una diapositiva de un encabezado del New York Times fechado en mayo de 2020 con un titular que proclamaba que DBS acababa de ser elegido como el mejor banco del mundo. En realidad, el banco fue elegido por la revista Global Finance en 2018, dos años antes de lo programado.

Él claramente permaneció muy consciente, sin embargo, del valor de reconocer sus fracasos, recordando rápidamente tres que recordaba. En 2012, él y su equipo senior “pasaron por alto el hecho de que tenían grandes exposiciones de capital en India. Finalmente, tuvimos que cancelar varios cientos de millones de dólares, que era más dinero del que habíamos ganado en una década. Hasta 2015, seguimos cancelando dinero”, expresó.

Acerca de las pérdidas de inversiones en proyectos de petróleo y gas en Singapur, destacó que “no se debieron a la falta de conocimiento”, sino porque él y su equipo no habían calculado bien sus perspectivas. Respecto al lanzamiento “con mucha fanfarria” en 2016 de un banco digital exclusivo en India, relató: “Nos quedó bastante claro que la estrategia no estaba funcionando”. Aunque el banco firmó sin esperar cerca de dos millones de clientes, no estaban generando suficiente flujo de caja, “así que tuvimos que corregir el rumbo”.

Gupta no sufrió críticas del mercado por estos errores de juicio. “Nunca fui cuestionado por los accionistas o analistas”, explicó. “Desde una perspectiva externa, tengo una reputación limpia, tanto ante los accionistas como ante los medios. Sin embargo, nosotros mismos somos mucho más críticos”, comentó sobre él y su equipo. “Me reprocho mucho”.

Esa autocrítica no resultó desmotivadora, ya que Gupta se enfocó en aprender de sus errores. Por ejemplo, menos de un año después del fracaso del banco digital en India, DBS lanzó su exitoso digibank en Indonesia, una exitosa aplicación de banca móvil que permitió transacciones sin firma e incorporó tecnología biométrica y de inteligencia artificial de vanguardia.

Tener autoconsciencia y desarrollar la autorreflexión

Gupta también demostró otra tendencia que ayuda a evitar que el éxito conduzca a la autoconfianza excesiva: ser realista respecto a las causas de tu éxito. Esto implica ser consciente de los factores situacionales que contribuyeron, como un mercado alcista que prácticamente impulsó a todos.

Al reflexionar sobre los excelentes resultados de sus primeros años, Gupta compartió: “Habíamos arreglado muchos de los fundamentos, pero tuve suerte, porque China se abrió en 2010. Por primera vez, el Banco Central de China permitió que las empresas chinas acudieran a los mercados financieros de Hong Kong y Singapur” para obtener fondos y realizar actividades comerciales. “Eso nos dio un fuerte viento a favor, y nuestros resultados en esos años fueron impulsados por China”. Por supuesto, si los fundamentos no se hubieran puesto en buen orden, gran parte de ese negocio no habría llegado a DBS. El éxito fue resultado tanto del liderazgo como de la suerte.

Mantener la autoconfianza excesiva bajo control se facilita cuando te entrenas para dar crédito a los rivales y a los competidores emergentes que de otro modo podrían ser considerados amenazas insignificantes. Al entrar en su etapa de Trampa de la Complacencia, Piyush Gupta miró fuera del ámbito bancario para explorar el emergente mundo de las tecnologías financieras (fintech), y lo que aprendió, nos dijo, “me asustó muchísimo”.

Él y su equipo habían intentado adquirir un banco en Indonesia, pero los reguladores rechazaron el acuerdo. Concluyó que se vería obligado a seguir una estrategia de crecimiento principalmente orgánica. El problema, sin embargo, era que las vías tradicionales para ese crecimiento “requerirían bolsillos muy profundos y largos períodos de tiempo”. Quería moverse más rápido. Esto fue en 2014, y el fundador de Alibaba, Jack Ma, acababa de lanzar Ant Financial. Gupta solicitó una reunión con él. Al volverse completamente digital, “estaban redefiniendo por completo cómo se podía hacer banca”, recordó Gupta.

Reconociendo su destreza emprendedora, vio a las fintech como una amenaza potencialmente existencial para la banca tradicional. Su respuesta fue liderar una transformación radical de DBS, convirtiéndola en un líder tecnológico. Esto explica por qué tres años después pudo lanzar digibank. Muchas más innovaciones de vanguardia le siguieron.

Al impulsar la transformación, se basó en su experiencia previa en tecnología, tanto en operaciones como en comercio electrónico para Citibank. Como se ha señalado, dejó Citi para iniciar su propio emprendimiento dot-com. En esa empresa, tuvo lo opuesto a la suerte: la lanzó en 2001, justo cuando la burbuja de las puntocom estaba estallando. Ahora aprovechó el dolor de ese desastre. “La sabiduría percibida en ese entonces”, recordó, era que DBS debería crear una división separada para la banca digital o comprar una startup de fintech. “Nosotros tomamos una visión contraria. Íbamos a llevar a todos con nosotros. Nuestro grito de batalla era que íbamos a convertirnos en una startup de 20,000 personas”.

Invirtió fuertemente en la reentrenamiento de los empleados existentes y contrató a un grupo de científicos de datos. Para involucrar a los empleados en la misión, lanzó hackatones regulares y estableció el objetivo de realizar mil experimentos al año.

Con un fuerte enfoque en optimizar el potencial de la inteligencia artificial, tuvo que dedicarse a aprender sobre la tecnología. Una forma en que lo hizo fue participar en una competencia global llamada DeepRacer, organizada por Amazon Web Services. Los participantes deben programar un modelo de coche autónomo que compiten en una pista, y los competidores con los tiempos más rápidos luego compiten en una final.

De este esfuerzo, Gupta no solo aprendió más sobre el desarrollo de IA, sino que su participación también inspiró a los empleados de toda la organización a abrazar la reinvención; 3,000 empleados de DBS participaron, y de entre ellos, Gupta quedó en el puesto 19 en la carrera. DBS ganó la competencia para la región asiática, y tres de sus empleados participaron en la gran final celebrada en Las Vegas.

El resultado del constante impulso de Gupta hacia la innovación es que DBS fue nombrado el mejor banco del mundo por la revista Global Finance, no solo una vez en 2018, sino cada año desde entonces, durante cinco años consecutivos hasta la fecha de este texto.

Fragmento extraído con permiso de The Life Cycle of a CEO: The Myths and Truths of How Leaders Succeed, de Claudius Hildebrand y Robert Stark. Copyright © 2024 por Spencer Stuart International. Disponible en PublicAffairs, un sello editorial de Hachette Book Group.