¿Te ascendieron? 5 consejos para ayudar a tu sucesor a destacarse

La mayoría de los consejos de liderazgo se centran en cómo ascender. Pero ¿qué sucede después? 

Hace años, pasé de ser responsable de capacitación y desarrollo en un importante banco regional a un nuevo puesto en marketing de productos. Tuve el lujo de permanecer en la organización, lo que me dio tiempo para asesorar a mi reemplazo. Carrie quería el puesto y estaba plenamente calificada, pero tenía dudas. En nuestras reuniones de transición, me confesó: 

“No sé si puedo liderar el equipo de capacitación como tú”.

“Sólo conozco esta área de entrenamiento”.

“El equipo te quiere. Nunca podré liderar así”.

Un informe de DDI de 2021 revela que 35% de los ejecutivos con ascensos internos se consideran fracasados. Esta tasa de fracaso aumenta a 47% en el caso de los ejecutivos contratados externamente. Estas cifras reflejan la necesidad crucial de un apoyo eficaz durante las transiciones de liderazgo.

Si esto te suena familiar, aquí te mostramos cómo los líderes pueden capacitar a alguien para reemplazarlos.

1. ENTRENA LA MENTALIDAD DE TU SUCESOR Y NO SOLO SUS HABILIDADES

Al transferir un rol, solemos optar por la transferencia de conocimiento. Enfatizamos las herramientas, los sistemas y los procesos. Pero no es ahí donde la mayoría de los líderes tienen dificultades. El miedo más profundo de la mayoría de los nuevos líderes es interno: ¿Seré alguna vez tan bueno como tú? 

Carrie no dejaba de compararse conmigo: mis años de experiencia en capacitación, mi comprensión de la facilitación y mi posición consolidada como experta de referencia. Tuve que permitirle ser diferente. De hecho, ella aportaba fortalezas que yo no tenía: un conocimiento más profundo del negocio, relaciones más sólidas entre departamentos y un estilo de liderazgo que ya la había convertido en una de las gerentes más respetadas de la empresa. Ayudarla a identificar y aprovechar estas fortalezas era mucho más importante que enseñarle a planificar un calendario de capacitación.

Durante tu periodo de transición, intenta hacer preguntas como: “¿Qué aspectos de este puesto te resultan más intimidantes?” y “¿qué fortalezas ya posee que podrían serte útiles aquí?”. Ofrece a tu sucesor ejemplos específicos, siempre que sea posible, de cómo sus fortalezas o enfoque pueden aportar un valor diferente al tuyo. 

2. IDENTIFICA Y ENTRENA HABILIDADES TRANSFERIBLES

Cuando los líderes pasan por alto este paso, pueden, sin querer, hacer que sus sucesores sientan que están empezando desde cero. 

Carrie no necesitó experiencia en capacitación desde el primer día. Podía aprender eso. Lo que necesitaba era permiso para liderar de una manera que reflejara sus propias fortalezas. Dedicamos tiempo a identificar sus habilidades transferibles, como su forma de generar confianza, su capacidad para desarrollar equipos, su capacidad para gestionar personalidades difíciles y cómo aplicarlas a este nuevo contexto. Exploramos cómo estas nuevas habilidades se manifestarían en este contexto.

Para poner esto en práctica, puedes crear un cuadro de dos columnas con tu sucesor. En un lado, pídele que anote las principales exigencias del puesto. En el otro, que comparta ejemplos de sus puestos anteriores que demuestren esas habilidades en acción.

3. PROPORCIONA EXPERIENCIA SIN ASUMIR EL CONTROL 

Cuando Carrie tuvo que crear una capacitación de sistemas completamente nueva, inmediatamente buscó mis respuestas. En lugar de precipitarme, le pregunté: “¿Cuándo has tenido que aprender algo nuevo?”. La animé a reflexionar sobre su experiencia y, basándose en su experiencia, a pensar cómo la diseñaría para mejorarla. No necesitaba que yo le diera las respuestas. Necesitaba espacio para resolverlo, con el apoyo justo para ganar confianza. 

Debes abordar estos momentos como un entrenador, no como alguien que soluciona problemas. Pide permiso antes de ofrecer retroalimentación: “¿Estás dispuesto a que te observe?”. Si tu sucesor te pide que tomes el control, sé curioso: “¿Qué te incomoda específicamente? ¿Es una tarea o una dinámica de relación?”. 

4. COACHEA EN PERSONAS Y POLÍTICA (NO SOLO EN PROCESOS)

Si bien el liderazgo es relacional, la mayoría de los traspasos se centran únicamente en los flujos de trabajo de los sistemas. En lugar de simplemente entregarle una hoja de ruta, le pedí a mi reemplazo que creara un Mapa de Influencia: enumeraba a los colegas clave de la organización con los que necesitaría colaborar para tener éxito. Clasificamos cada uno: verde para quienes apoyaban, amarillo para las relaciones neutrales o desconocidas, y rojo para el conflicto o la resistencia. La influencia no se logra presionando más, sino gestionando las relaciones con intención.

Si decides ayudar a tu sucesor a crear un mapa de partes interesadas similar, intenta hacerle preguntas como: “¿Con quién puedes generar confianza? ¿A quién podrías estar evitando? ¿Qué tensiones pasadas necesitas resolver?”

5. DEEJA QUE TU SUCESOR SALTE ANTES DE QUE TÚ SALGAS 

No esperes hasta tu último día para empezar a delegar tareas. Durante nuestra transición de tres semanas, comencé a redirigir tareas a Carrie de inmediato. Al decidir qué delegar, tuve que preguntarme: “¿Todavía necesito hacer esto? ¿O es una gran oportunidad para delegar?”.

Había poco en juego y los pequeños errores formaban parte del aprendizaje. Si hay más en juego, aún puedes delegar, solo que colabora de manera diferente. Deja que te acompañen, que te guíen en la toma de decisiones o que los conecten con alguien que pueda apoyarlos después de tu partida. Cuanto antes intervengan, más seguros estarán cuando te retires.

Para ponerlo en práctica, pregúntate a diario: “¿Qué puedo delegar hoy que aumente su visibilidad o confianza?”. Cuanto antes lo practiquen, con mayor naturalidad liderarán después de que te hayas ido.

Ayudar a alguien a asumir tu antiguo rol requiere ceder el control, fomentar un estilo de liderazgo diferente y priorizar el impacto a largo plazo. En definitiva, los mejores líderes no solo son buenos en su trabajo, sino que también se aseguran de que otros estén capacitados para hacerlo también.