CEOs deben de considerarse como Chief Reputation Officers: Blackwell

En la última década, la función del CEO se transformó. Ya no basta con entregar resultados financieros sólidos; mercados, empleados y reguladores exigen algo más difícil de cuantificar: confianza. En 2025, la reputación dejó de ser un asunto delegado a PR. Es un activo estratégico que debe estar en la mesa del consejo con métricas tan rigurosas como ingresos, margen o retorno sobre capital.

La evidencia va en esa dirección. El Edelman Trust Barometer 2025 ubica a los negocios como la institución más confiable a nivel global y confirma que la confianza en “mi empleador” se mantiene elevada. A la vez, advierte que la confianza en los CEOs se erosiona cuando crece la sensación de agravio social: cae de forma visible tanto la confianza en “mi CEO” como en los “CEOs en general”. En paralelo, el reporte Social in the C-Suite de H/Advisors Abernathy muestra que una mayoría de CEOs del Fortune 100 ya mantiene presencia pública activa, señal de que el liderazgo dejó de ser un rol “puertas adentro” para convertirse en un activo comunicacional y de negocio. Y del lado del talento, estudios como Connected Leadership de Brunswick muestran una preferencia clara por líderes visibles y transparentes en canales abiertos.

Los inversionistas no son ajenos a esto: los principales gestores de activos han incorporado el capital humano y los riesgos reputacionales como áreas de supervisión en sus programas de stewardship. Es decir, la reputación dejó de ser un intangible romántico: es un factor con efectos financieros materiales.

“Hoy ningún consejo puede darse el lujo de tratar la reputación como un intangible inmedible. Si afecta la confianza de clientes, mercados y talento, afecta el valor de la empresa. El CEO es, de facto, Chief Reputation Officer”, afirma Humberto Herrera, CEO de Blackwell.

Marco operativo para el board

1. Definir los activos reputacionales que mueven valor. Para la mayoría de organizaciones:
   • Liderazgo visible y creíble (señales de autenticidad, narrativa estratégica).
   • Cultura interna y calidad del management (confianza del talento, eNPS, rotación).
   • Capacidad de respuesta en crisis (tiempos de detección, verificación y resolución).
   • Innovación responsable (seguridad, privacidad, IA responsable, cumplimiento).
2. Establecer KPIs comparables a los financieros. Ejemplos:

• Trust Score trimestral por stakeholder (clientes, talento, reguladores).
• Tiempo de respuesta en crisis (detección → primer mensaje verificado → resolución).
• Atracción/retención de talento (ofertas aceptadas, rotación voluntaria, eNPS).
• Riesgo regulatorio y mediático (incidentes, sanciones, tono de cobertura ajustado por alcance).
• Señales de liderazgo visible (alcance cualificado, respuestas ejecutivas a temas materiales, claridad de narrativa).

3. Ajustar la gobernanza. Asignar responsabilidad directa al CEO y revisión periódica por el comité de auditoría o riesgos, con la misma cadencia que los estados financieros. Cuando reputación aparece como punto fijo del orden del día, y no como “asunto varios”, la organización entiende que no es decoración: es desempeño.

Qué cambia en la práctica

• El CEO deja de “aprobar comunicados” y pasa a diseñar sistemas de confianza: protocolos de verificación de mensajes, criterios de visibilidad ejecutiva y tableros de riesgo reputacional.
• Comunicación, Legal, RH, Operaciones e Innovación trabajan bajo un mismo marco: cada área conoce los indicadores reputacionales que impacta y su contribución a los resultados.
• La organización aprende a responder antes de que escale: señales internas de alerta, flujos de decisión claros y voceros preparados reducen el costo total de una crisis. Para compañías mexicanas y latinoamericanas que están profesionalizando gobierno corporativo, la hoja de ruta es pragmática: asignar ownership (CEO + comité), instalar métricas (no dashboards decorativos), revisarlas en cada junta y actuar con la misma seriedad que cuando se discute EBITDA o flujo de caja. La conclusión es simple: las empresas que traten la reputación como accesorio perderán licencias de operación, talento y capital. Las que la traten como un activo financiero —medido, gobernado y liderado desde el CEO— construirán una ventaja difícil de replicar. Para finalizar, Humberto Herrera, el especialista en reputación corporativa, señaló que los líderes tienen que actuar con urgencia ante estos retos y oportunidades.