Por qué nos cuesta adaptarnos y cómo la neurociencia explica la resistencia al cambio

El legendario físico Max Planck dijo una vez: “Una nueva verdad científica no triunfa convenciendo a sus oponentes y haciéndoles ver la luz, sino porque sus oponentes finalmente mueren y surge una nueva generación familiarizada con ella”. Puede que sea un poco extremo, pero el punto sigue vigente. 

El status quo siempre tiene la inercia de su lado y no cede su poder fácilmente. Lograr un cambio real no solo implica mostrar un camino hacia algo mejor, sino también mover aquello a lo que la gente ya está acostumbrada. Hay que superar la resistencia, tanto racional como emocional.

En concreto, tres fuerzas sostienen el statu quo: nuestra neurología básica, la cultura que refuerza normas establecidas y la economía que mantiene el sistema vigente. Para generar un cambio genuino, no basta con desaprender viejas suposiciones; también es necesario alinear estas fuerzas subyacentes para que las cosas realmente puedan transformarse.

El efecto sináptico

Tendemos a pensar que experimentamos el mundo tal como es. Vemos y oímos cosas, las almacenamos como conocimiento y luego consideramos nuevos datos. Pero no es así como funciona nuestro cerebro. En realidad, filtramos la mayor parte de lo que experimentamos para poder centrarnos en puntos de interés específicos. De hecho, olvidamos la mayoría de las cosas para centrarnos en lo que parece más importante.

El efecto también es acumulativo. Lo que consideramos conocimiento son en realidad conexiones en nuestro cerebro, llamadas sinapsis, que se desarrollan con el tiempo. Estas vías se fortalecen al usarlas y se degradan al no usarlas. O, como suelen decir los científicos que estudian estas cosas, las neuronas que se activan juntas se conectan entre sí.

Así, a medida que avanzamos en la vida y aprendemos las costumbres del mundo, nos volvemos menos capaces de imaginar otras posibilidades. Nuestros modelos mentales se vuelven instintivos y las prácticas estándar se convierten en “la manera correcta de hacer las cosas”. Este efecto se intensifica y se generaliza aún más si consideramos nuestros modelos mentales como los responsables de nuestro éxito.

Por eso desaprender es tan importante como aprender. Necesitamos romper con los viejos patrones sinápticos para reemplazarlos por otros nuevos. El cambio genuino solo puede comenzar cuando reconocemos que el progreso no se trata solo de aprender más, sino de tener la valentía de desaprender lo que una vez nos hizo exitosos.

El efecto de la cultura

Aunque nuestras experiencias previas tienden a cegarnos ante el desarrollo, quienes nos rodean nos ayudan a reforzar las creencias comunes. De hecho, una serie de famosos experimentos realizados en el Swarthmore College en la década de 1950 demostró que nos amoldamos a las opiniones de quienes nos rodean, incluso si son claramente erróneas.

Por eso, el mejor indicador de lo que pensamos y hacemos es lo que piensan y hacen quienes nos rodean, y ese efecto se extiende. Así, no solo quienes conocemos bien, sino incluso los amigos de los amigos de nuestros amigos —personas que ni siquiera conocemos— influyen en nuestras opiniones y acciones. 

Como señaló Thomas Kuhn en La estructura de las revoluciones científicas , los nuevos paradigmas no surgen de golpe. Aparecen inicialmente como una serie de anomalías peculiares que son fáciles de descartar como “casos especiales” con soluciones alternativas. Esto suele funcionar bastante bien durante un tiempo y las cosas siguen prácticamente igual que antes.

Así que, incluso si notamos que algo anda mal, que las cosas no son exactamente como pensábamos, solemos ignorar ese pensamiento y volver al trabajo. Al fin y al cabo, no solo creemos en nuestro modelo de trabajo actual, sino que todos a nuestro alrededor también. El mundo es un lugar caótico y toda regla tiene excepciones. Seguimos adelante sin pensar mucho en ello.

En “Cómo cambian las mentes”, el autor David McRaney descubrió que las personas que participaban en sectas o creían en teorías conspirativas no cambiaban de opinión al enfrentarse a nuevos hechos, sino al cambiar su entorno social. Así como nuestras sinapsis favorecen el statu quo, también lo hacen las culturas en las que estamos inmersos.

El efecto “costo”

Otra barrera para la adaptación es que el cambio conlleva costos reales. En un ejemplo particularmente evidente, la biblioteca principal de la Universidad de Princeton tardó 120 años en adoptar el sistema de clasificación de la Biblioteca del Congreso debido al tiempo y los gastos que implicaba. Sin duda, se trata de un caso extremo, pero todo esfuerzo de cambio debe tener en cuenta las inevitables fricciones.

Existen diversas razones por las que los costos de cambio pueden convertirse en un obstáculo importante. La primera es nuestra tendencia innata a rechazar toda clase de pérdida. Identificada y documentada inicialmente por Amos Tversky y Daniel Kahneman, todos tendemos a evitar las pérdidas en lugar de buscar nuevas ganancias. La comodidad del status quo puede ser más poderosa que la incierta promesa de transformación.

Otra fuerza importante es la heurística de disponibilidad, que refleja nuestra tendencia a priorizar la información de más fácil acceso. Lo que experimentamos en el presente siempre parece más tangible y concreto que los beneficios más lejanos del cambio, que muchos sospecharán que nunca llegarán.

El status quo a menudo tiene años o incluso décadas para consolidarse en el tejido institucional. Se invierten importantes recursos en el desarrollo de libros de texto, procedimientos operativos estándar y mejores prácticas para respaldar el viejo paradigma. Para adoptar verdaderamente algo nuevo y diferente, no solo las ideas deben cambiar, sino todo lo que las sustenta. 

El cambio siempre implica costos de transferencia y, a menos que los beneficios del cambio sean claros, la inercia del status quo prevalecerá.

Cómo convertirse en un líder de cambio eficaz

Probablemente no haya mejor ejemplo de resistencia institucional al cambio que la historia de Ignaz Semmelweis. En la década de 1840, siendo un joven médico en el Hospital General de Viena, descubrió que el simple lavado de manos podía reducir drásticamente las infecciones y salvar vidas. Sin embargo, la comunidad médica rechazó la idea de plano.

Millones de personas murieron innecesariamente antes de que la teoría microbiana de las enfermedades cobrara relevancia dos décadas después. Desde entonces, se ha acuñado el término “efecto Semmelweis” para describir la tendencia de las instituciones a rechazar nuevas evidencias cuando contradicen creencias o paradigmas establecidos. Lamentablemente, parece que no ha cambiado mucho en estos 120 años. Esa tendencia persiste. 

Desde la perspectiva de los efectos sinápticos, culturales y de costos, la historia cobra más sentido. Los modelos mentales de los médicos se basaban en la teoría del miasma, que sostenía que el “aire viciado” enfermaba a las personas. Los médicos de alto rango se sintieron ofendidos ante la sugerencia de que ellos mismos propagaban enfermedades, y las reformas sistémicas habrían requerido costos y disrupciones considerables.

Así que no podemos culpar solo a las instituciones. También debemos analizar a Semmelweis, quien fue un defensor ineficaz de sus ideas. En lugar de identificar por qué el sistema médico no estaba dispuesto a cambiar, simplemente se opuso, enviando cartas desagradables a médicos prominentes. Estos cerraron filas contra él y la situación terminó mal. Moriría en un manicomio, irónicamente a causa de una infección que contrajo mientras recibía tratamiento.

Si realmente crees en el cambio, la pasión y las buenas intenciones no son suficientes. Necesitas ser un defensor eficaz. Eso empieza por comprender por qué no nos adaptamos y abordar las barreras que nos frenan.