Planes de sucesión: los hacemos… pero rezamos para no usarlos

Hace poco, en una reunión de consejo, todos los presentes coincidimos rápidamente en algo: “Hay que tener listo un plan de sucesión. Por cualquier cosa”.

Y mientras más consenso había en la mesa, más evidente se volvía lo que nadie decía en voz alta. Que no se active. Que no pase. Que no se vaya el CEO. Que no me toque moverme. Que no me desplacen. Que no me expongan.

En muchas organizaciones, los planes de sucesión se construyen como si fueran una alarma de incendio. Todos están de acuerdo en instalarlas… pero nadie quiere que suenen.

El papel lo aguanta todo. Las empresas, no.

Según McKinsey, menos de 25% de las organizaciones activa sus planes de sucesión de forma efectiva cuando llega el momento. No es por falta de talento. Es por falta de voluntad. Porque hay líderes que no sueltan. Porque las estructuras no permiten que el talento interno crezca sin trastocar el sistema. Porque mover a uno implica mover a muchos… y eso genera ruido.

Cuando la sucesión llega por accidente, no por estrategia

Hace unas semanas, Nestlé destituyó a su CEO después de solo un año en el cargo. ¿La razón? Mantuvo una relación con una subordinada. El movimiento fue inmediato: entró otro líder en su lugar, el plan de sucesión se activó… pero no como parte de una estrategia, sino como reacción a un escándalo. Y no es un caso aislado.

En Target, la transición fue distinta. Brian Cornell anunció su salida de la dirección ejecutiva para pasar a presidir el Consejo, y dejó el cargo en manos de Michael Fiddelke, un líder formado internamente. Sin embargo, el anuncio coincidió con una caída en ventas y un llamado urgente a reenfocar la marca. La sucesión fue ordenada, sí, pero también fue un ajuste en medio de turbulencia. ¿Fue plan estratégico o medida correctiva? Tal vez ambas.

Y ese es el verdadero dilema: ¿estamos planeando la sucesión como parte de nuestra estrategia de negocio, o solo reaccionamos cuando ya no queda de otra?

El problema no es el talento. Es lo que hacemos (o no) con él. A lo largo de los años he escuchado muchas versiones del mismo argumento:

• “No está listo para mi puesto”
• “Le falta visión”
• “Necesita madurez”

Pero muchas veces esas frases no describen al talento… describen al líder que no quiere soltar.

La tropa que no crece

En América Latina, más de 70% de los puestos directivos se cubren con talento externo, aún cuando había candidatos internos viables. ¿Por qué? Porque activar una sucesión real implica más que promover a alguien: significa reacomodar intereses, redistribuir poder y abrir espacio a nuevas formas de pensar. Y eso es incómodo. Eso reta el status quo. Eso exige que los líderes dejen de ver la sucesión como una amenaza y empiecen a verla como lo que realmente es: un legado.

No es que falte talento. Lo que falta es decisión para impulsarlo. La sucesión no es solo reemplazo. Es visión a largo plazo.

Lo más preocupante no es que los planes de sucesión se subutilicen. Es que muchas veces no se entienden.

No se les da el valor estratégico que tienen. Se diseñan para reemplazar personas, no para sostener empresas. Se enfocan en “cubrir sillas” en vez de preparar talento para enfrentar la complejidad real del negocio: tomar decisiones financieras, leer indicadores, mantener el ritmo de innovación, liderar en entornos inciertos, sostener la rentabilidad.

Cadena de líderes

Un buen plan de sucesión no se trata de tener una lista con nombres. Se trata de formar líderes con pensamiento de segunda y tercera línea. De preparar relevos que entiendan la estrategia, no solo la operación. De proyectar el negocio más allá de los egos.

Porque cuando un plan de sucesión se construye desde el miedo, lo que se protege no es el futuro… es el presente de quienes hoy tienen poder.

¿Y si la sucesión no fuera para cuando alguien se vaya? ¿Y si fuera para cuando el equipo esté listo?

Porque la verdad es que las nuevas generaciones no están esperando su turno. No piden permiso. Piden espacio. Y si no lo encuentran en su organización actual, lo buscarán en otra que sí los vea como parte del futuro.

En una economía cada vez más volátil, con consumidores más informados, cadenas globales frágiles y tecnología que cambia cada seis meses, no podemos permitirnos que el liderazgo sea la variable más débil del sistema.

La sucesión no es una urgencia. Es una obligación estratégica.

Para líderes que realmente lideran

Si eres director, fundador o parte del equipo ejecutivo, no pienses en el plan de sucesión como un trámite… sino como una ventaja competitiva. Define claramente quién puede sostener el timón si el entorno cambia, si la rotación llega, si un nuevo mercado emerge o si tú decides que ya es momento de hacer otra cosa.

Tu rol no es proteger tu silla. Es garantizar que, con o sin ti, el negocio avanza. Porque los líderes que trascienden no son los que se aferran, sino los que construyen estructuras tan sólidas… que pueden soltar sin miedo.