El problema no es el trabajo remoto, sino el liderazgo mediocre

Hace diez años, hice lo que muchos solo soñaban: dejé atrás mi viaje de tres horas al trabajo en el Área de la Bahía, me mudé a Portland, Oregón, y empecé a apostar por el trabajo remoto. El cambio no fue porque odiara mi trabajo. Lo hice porque quería recuperar mi vida.

Tuve suerte porque Upwork, mi empresa en ese momento, me permitió conservar mi puesto y trabajar desde donde me sintiera más cómoda. Esto fue mucho antes de que la pandemia impulsara el trabajo remoto. Esa decisión de mi empleador me permitió concentrarme, tener más energía y aportar más valor que cualquier ascenso.

Desde entonces, he visto modelos remotos que prosperan y otros que fracasan. Y cuando se desmoronan, queda claro que el problema no es el trabajo remoto, sino los líderes que no saben liderar, sobre todo cuando no tienen a sus equipos bajo supervisión directa.

El “regreso a la oficina” es la nueva estrategia basado en el miedo

El “regreso a la oficina” es el nuevo disfraz corporativo. Dejemos a un lado los eufemismos: cuando las empresas eliminan políticas de trabajo remoto, rara vez se trata de recuperar la “cultura” o la “colaboración”. En realidad, se trata de control.

Ese control, cada vez más, nace del miedo. Algunos líderes reaccionan a la presión de los inversores. Persiste la creencia —en gran parte sin evidencia— de que el trabajo presencial mejora el rendimiento. Otros intentan justificar los costos irrecuperables de los inmuebles corporativos vacíos. Para las compañías con contratos de arrendamiento a largo plazo, una oficina desierta no es solo una desventaja cultural, es una vergüenza financiera.

Vi esta dinámica hace años cuando IBM emitió una orden de regreso a la oficina (RTO). Respondí con una carta abierta a los trabajadores remotos de IBM. Miles de reacciones demostraron que la gente quiere trabajar, obtener resultados y que se confíe en ellos. En cambio, lo que recibían era una política que limitaba su vida diaria.

Esa misma historia se repite ahora. El año pasado, Amazon comenzó a registrar el uso de las credenciales de sus empleados. Meta impuso la obligación de asistir tres días a la semana a la oficina. Google vinculó la asistencia a las evaluaciones de desempeño. Zoom, irónicamente, ordenó a los empleados que se encontraran a menos de 80 kilómetros de una oficina que regresaran dos veces por semana. Es evidente que muchas empresas retroceden en la flexibilidad y aún no establecen el modelo de trabajo óptimo tanto para sus equipos como para sus resultados comerciales. 

Los datos son claros: el trabajo remoto funciona, cuando se hace bien

El debate no debería ser si el trabajo remoto es productivo, la evidencia demuestra que lo es.

Gallup descubrió que los empleados que tienen flexibilidad y trabajan de forma remota tres o cuatro días a la semana son los más comprometidos y productivos en general.

Un estudio de Microsoft reveló que el trabajo remoto mejora la productividad de las tareas individuales. Sin embargo, puede debilitar la colaboración entre equipos si no se gestiona activamente. ¿La solución? No obligar a todos a volver, sino diseñar sistemas que favorezcan la conexión y la visibilidad.

Las grandes empresas remotas se construyen, no surgen solas

Lo que está en juego no es la ubicación, sino la capacidad de gestión. Los mejores equipos distribuidos, como los presenciales, requieren esfuerzo para construirse.

Las empresas que hoy triunfan no son “pro home office” ni “pro oficina”, sino pro-empoderamiento. Confían en que su gente rinda al máximo y les brindan claridad, flexibilidad e infraestructura. Documentan en lugar de depender de conversaciones informales, usan herramientas como Miro, Notion, Loom o ChatGPT para el trabajo asincrónico y forman a sus gerentes para empoderar equipos distribuidos.

También entienden que la conexión humana importa: reuniones presenciales fuera de la oficina, coworking opcional y rituales de equipo ayudan a prevenir el aislamiento. Y, sobre todo, invierten en comunicación interna, porque en lo remoto esta no es secundaria, sino la base que mantiene unido al equipo.

El talento en IA se resiste a “regresar a la oficina”

Para atraer y retener talento en IA, las empresas tendrán que apoyar el trabajo remoto, como  lo demuestra el hecho de que los roles relacionados con IA tienen casi tres veces más probabilidades de ofrecer opciones de trabajo remoto en comparación con otros trabajos tecnológicos.

A medida que las empresas se adentran en la transformación impulsada por la IA, esta competencia por el mejor talento en IA impulsará las restricciones del teletrabajo. Un estudio de LinkedIn muestra que en Estados Unidos, el número de empresas con un puesto de Director de IA se triplicó en los últimos cinco años, más que duplicado en los últimos dos y se prevé que continúe su rápido crecimiento. La transformación de la IA podría impulsar una mayor transformación del modelo de trabajo. 

Qué pueden hacer los empleados cuando el liderazgo no hace las cosas bien

Si tu empresa aún busca la mejor estrategia para un modelo híbrido o remoto, puedes mejorar la situación desde dentro. Impulsa prácticas asincrónicas, herramientas y rituales que fortalezcan la comunicación. Eso no solo hará más eficiente tu equipo, también te posicionará como alguien capaz de operar en entornos flexibles: una ventaja competitiva real.

Pero si tu compañía no apoya el trabajo remoto o se opone a tus intentos de fomentarlo, tómalo como lo que es: una alerta. Puede reflejar liderazgo reactivo, prioridades desalineadas o problemas financieros. Quizás sea momento de buscar alternativas.

El mercado es difícil, sí, pero el mejor talento aún tiene opciones. Y una realidad que muchos líderes ignoran es que ese talento suele estar a distancia. Diseñar con flexibilidad permite contratar a la persona ideal, no solo a quien viva cerca de la oficina. Eso amplía la base de talento y ayuda a destacar en sectores competitivos.

La nueva ola de consecuencias por las reglas del RTO

En JPMorgan, se dice que los empleados presentaron una petición contra los requisitos de RTO. Recientemente leí que los índices de satisfacción en áreas como movilidad interna, conciliación de la vida laboral y personal, salud y bienestar disminuyeron. A pesar de un aumento del 10% en los días obligatorios de presencia en la oficina desde principios de 2024, la asistencia real solo aumentó 2%.

Las empresas que comprenden que las exigencias de trabajo presencial no impulsan el rendimiento, confían en su gente y diseñan sistemas que apoyan su forma de trabajar, conservarán el mejor talento, superarán a sus pares y moldearán el futuro del trabajo. El resto se gestionará oficinas a las que nadie quiere volver.