14 errores que cometen los líderes al dar feedback

Dar feedback como líder puede ser un desafío, pero con la capacitación y la concientización adecuadas, puedes prepararte para el éxito. En este artículo, líderes del sector comparten los errores comunes que han observado y consejos prácticos que pueden ayudarte a comunicar la retroalimentación de forma más eficaz y constructiva para fomentar un entorno de trabajo más productivo:

1. Concéntrate en el comportamiento, no en el carácter

Cuando la retroalimentación juzga al individuo, y no la acción, un mal resultado está casi garantizado. “No eres un buen compañero” es un ejemplo de retroalimentación que afirma el carácter de una persona. Es probable que quien la recibe experimente una reacción de “lucha, huida o parálisis” porque la conversación se ha vuelto profundamente personal. Como resultado, la retroalimentación no será escuchada por quien la recibe y, por lo tanto, perderá la oportunidad de promover el aprendizaje, el crecimiento o la mejora. Además, el líder ha perdido la confianza y la credibilidad con quien la recibe cuando un enfoque diferente podría haber fortalecido la relación.

Por el contrario, cuando la retroalimentación se centra en el comportamiento observable y su impacto, y no en el carácter, la personalidad o la valía del individuo, la conversación se percibe y se percibe de forma diferente. Por ejemplo: “En la reunión de hoy, interrumpiste a tus compañeros en tres ocasiones distintas”, proporciona al receptor el contexto de la retroalimentación y el comportamiento observable. “El resultado fue que la mitad del equipo dejó de participar, lo que significa que estamos perdiendo su aportación y no estamos creando las condiciones para nuestro mejor trabajo”, describe el impacto de ese comportamiento en la organización. Cuando la retroalimentación se centra en el comportamiento, el receptor está mejor posicionado para permanecer receptivo al mensaje y es más probable que comprenda cómo cambiar su comportamiento en el futuro.

–Nancy McGuire Choi, directora de operaciones de The Nebo Company.

2. Utiliza este modelo para una retroalimentación eficaz

Dar retroalimentación difícil es una de las habilidades que más comúnmente nos enseñan los líderes. Un error común que veo que cometen al dar retroalimentación es recurrir al anticuado “método sándwich”, donde envuelven la crítica constructiva entre dos elogios. Aunque pueda parecer más amable, en la práctica suele ser contraproducente. Los líderes inexpertos terminan ignorando la retroalimentación constructiva y confundiendo a la gente sobre el verdadero mensaje, haciendo que parezca que el problema no es tan grave.

Una estrategia mucho más eficaz es el modelo: Situación, Comportamiento, Impacto, Alternativa. Comienza describiendo la situación y el comportamiento específico que observaste. No asumas que conoces su intención. Luego, explica el impacto de ese comportamiento en el equipo, el trabajo o la organización. Puedes ofrecerles la oportunidad de explicar su intención. Finalmente, ofrece una alternativa para abordar la situación de forma diferente en el futuro. 

Ejemplo:

• Situación: “En la reunión de equipo de ayer…”
• Comportamiento: “…interrumpiste a dos colegas antes de que terminaran de compartir sus puntos”.
• Impacto: “Cuando eso sucedió, otros cerraron y perdimos contribuciones potencialmente valiosas”.
• Alternativa: “La próxima vez, intenta hacer una pausa y dejar que los demás terminen antes de intervenir con tu perspectiva”.

Este método mantiene la retroalimentación específica, procesable y libre de mensajes contradictorios.

–Bailey Parnell, fundador y director ejecutivo de SkillsCamp.

3. Adopta un marco basado en datos para externalizar la retroalimentación

El error más perjudicial que cometen los líderes al brindar retroalimentación es la transferencia emocional. Esto ocurre cuando el líder, ansioso o incómodo ante la posibilidad de un conflicto, inconscientemente prioriza sus propios sentimientos en lugar del crecimiento del empleado. En lugar de una conversación tranquila y objetiva, se convierte en un evento emocional donde el empleado se ve obligado a gestionar no solo la retroalimentación, sino también la incomodidad del líder. El enfoque se desplaza del comportamiento del empleado al estado emocional del líder, lo que inmediatamente desencadena una actitud defensiva y erosiona la confianza, además de provocar, en muchos casos, una respuesta emocional del empleado. 

El consejo más práctico para evitar esto es adoptar un marco simple y basado en datos que externalice la retroalimentación, haciéndola objetiva y práctica. Una forma de pensarlo es: “Más allá de las emociones, estás bien, no te acobardes ante la acción”.

En definitiva, esta estructura permite al líder vivir el principio de que la claridad es bondad. Al brindar una descripción clara y objetiva de la situación, el comportamiento y su impacto, le brindas a tu empleado el don de la conciencia y una decisión clara sobre el impacto que desea generar en el futuro. Es tu deber liderar con tu gente. 

–Beverly Flores, fundadora y directora ejecutiva de Thyme Out Consulting.

4. Equilibra la empatía y la franqueza en la retroalimentación

Un error común al brindar retroalimentación es no encontrar el equilibrio entre la empatía y la franqueza. Para abordar este problema, he adoptado el enfoque de la franqueza radical, que se ha convertido en parte integral de la cultura de mi empresa. Ayuda a encontrar el punto medio entre ignorar los sentimientos de las personas, lo cual solo fomenta los malentendidos, y preocuparse demasiado por el lado emocional, lo cual puede impedir comunicar el cambio y crear un entorno propicio para el crecimiento.

Tenemos un lema interno que refleja nuestra cultura: cada miembro del equipo acepta cualquier retroalimentación, pero se esfuerza por brindar la mejor. En esta ecuación, “la mejor” significa una retroalimentación honesta, detallada y reflexiva, y no debe, en ningún caso, confundirse con simplemente la amabilidad necesaria para evitar conflictos.

El factor decisivo para cualquier líder es también estar dispuesto a solicitar y recibir retroalimentación antes de proporcionarla al equipo. Este primer paso fomenta la confianza y maximiza el valor de cualquier aportación posterior. Este enfoque también contribuye a un modelo líder-líder, empoderando a todos, independientemente de su rol, para aportar ideas, impulsar la innovación, aprender de los errores, asumir la plena responsabilidad de los resultados y adoptar una perspectiva de “intención” en lugar de esperar instrucciones.

–Anton Pavlovsky , fundador y director ejecutivo de Headway Inc.

5. Permite tiempo para la reflexión antes de la corrección

El mayor error que cometen los líderes al brindar retroalimentación es abordar los problemas de inmediato en lugar de escuchar primero a la persona en momentos emotivos. Cuando un cuidador comete un error, los gerentes de atención médica tienden a tomar medidas correctivas, lo que genera una actitud defensiva que inhibe el aprendizaje. La aviación militar me ayudó a comprender que la retroalimentación es más efectiva que la corrección en el trabajo, ya que las personas necesitan tiempo para digerir lo ocurrido antes de poder asimilar las instrucciones.

La mejor manera de brindar retroalimentación es pedirle a la persona que comparta su razonamiento antes de compartir sus observaciones. Cuando una enfermera toma una decisión incorrecta al recetar medicamentos, la indicación “Explícame cómo tomaste la decisión” ayudará a identificar una falta de conocimiento, un mal funcionamiento del sistema o factores externos. Este enfoque nos ha ayudado a retener a un 34% más de nuestro personal en 18 meses, ya que los empleados sienten que se les escucha y no se les juzga.

–Stephen Huber, presidente y fundador de Home Care Providers.

6. Aborda un problema a la vez

El error más frecuente que cometo como líder es que suelo presentar retroalimentación en forma de auditoría de desempeño en lugar de una conversación. Me siento con alguien y le planteo una lista interminable de problemas, exponiéndolos todos a la vez, sin importar el contexto ni el momento.

Aprendí esta lección a las malas al principio de mi carrera con un desarrollador júnior que no cumplía con los plazos de los proyectos. En lugar de abordar el problema en el momento, acumulé todos los plazos incumplidos para revisarlos durante nuestra reunión mensual. Ambos nos atascamos en la conversación y no logramos nada fructífero.

Mi truco práctico: La regla de una sola cosa. Identificar cuál es el problema más importante que debe abordarse, y luego hablar sobre él dentro de las 48 horas siguientes a su ocurrencia. No usar la técnica del sándwich de retroalimentación.

Esto es lo que funciona: “Observé que la documentación de la API del proyecto del cliente tenía un retraso de tres días. ¿Podrías explicarme cómo sucedió para evitarlo en el futuro?”. Luego, guarda silencio y escucha.

Este enfoque intensivo a corto plazo ha transformado la respuesta de mi equipo a las instrucciones. La realidad es que las personas realmente implementan cambios porque no se ven abrumadas por varias áreas de mejora simultáneamente. El debate no es controlador, y cada problema se resuelve antes de que se agrave.

–Rahul Jaiswal, project manager en Geeks Programming.

7. Transforma la retroalimentación en conversaciones bidireccionales

Un error común que veo que cometen los líderes es tratar la retroalimentación como una “descarga” única en lugar de una conversación bidireccional. A veces, los líderes ofrecen la retroalimentación como una especie de veredicto, algo que deben resolver rápidamente, en lugar de una oportunidad para generar confianza, alineación y crecimiento. Si la retroalimentación del líder se percibe como algo transaccional, la curiosidad y la motivación del empleado se reducen, lo que desploma su moral.

Un consejo práctico: Cambia de la “vigilancia del rendimiento” a la “colaboración”. En lugar de decirle a alguien qué hizo mal, plantea la retroalimentación como una exploración bidireccional. “Esto es lo que noté. ¿Cómo te sentiste?”. Este simple cambio transforma la retroalimentación en una conversación bidireccional que ayuda a la otra persona a sentirse vista y comprometida en la cocreación del camino a seguir. Genera confianza, alineación y crecimiento, y aumenta el rendimiento, la moral y la retención.

–Anu Mandapati, director ejecutivo de Qultured.

8. Conecta la retroalimentación con el crecimiento futuro

Uno de los mayores errores que cometen los líderes es brindar retroalimentación sin señalar el verdadero problema ni conectarlo con el futuro. Con demasiada frecuencia, la retroalimentación se queda estancada en el pasado, centrándose en lo que salió mal en lugar de presentarse como un acto de servicio para ayudar a alguien a crecer. Los líderes pueden evitar el conflicto, minimizar su mensaje o no destacar el comportamiento clave que debe cambiar para impulsar el progreso. 

Sin embargo, a las personas les importa su crecimiento, su desarrollo y su impacto. Por eso, una retroalimentación eficaz debe ser más que un simple comentario vago. Debe basarse en la observación directa, contextualizarse y conectarse con resultados futuros. Si se hace bien, la retroalimentación responde a tres preguntas para quien la recibe: ¿Por qué es importante? ¿Por qué debería importarme? ¿Y cómo me ayudará a desarrollarme? Cuando los líderes abordan la retroalimentación de esta manera, la transforman de un juicio sobre el pasado en un catalizador para el crecimiento y el impacto.

–Dra. Isabel Bilotta, directora de personas y rendimiento es Deutscher.

9. Proporciona una clara rendición de cuentas en la retroalimentación

Un gran error que veo cometer a los líderes, incluyéndome a mí, es brindar retroalimentación sin rendir cuentas. Supongamos que un subordinado directo te informa que ha completado una tarea específica; tú la revisas y ves que hay problemas. Quizás esos problemas se puedan considerar errores, o quizás has visto lo que han logrado, te encanta y quieres que continúen. No importa.

Al brindar retroalimentación u otra orientación, un buen líder se asegura de incluir el quién, el qué y el cuándo. ¿Quién debe realizar el trabajo? ¿Qué debe implicar ese trabajo? ¿Y cuándo debe completarse? 

El “quién” al reunirse con alguien individualmente suele ser evidente, pero no siempre. Algunos líderes suelen hablar de forma muy pasiva y usan un lenguaje como “Deberíamos asegurarnos de hacer X, Y y Z”, sin aclarar quiénes son “nosotros”. Una solución sencilla: cambiar “nosotros” por “tú”.

El “qué” suele estar bastante bien definido, pero no siempre. Un manager que dice: “Me gustaría ver una mejora en cómo haces X” debería ser más específico. Es mejor decir: “Me alegra que estés haciendo 40 visitas de ventas a la semana, pero necesito que sean 60”.

El “cuándo” se olvida con frecuencia. Para el manager, podría parecer obvio: tan pronto como sea factible o incluso posible. Pero eso plantea la pregunta de qué es factible o incluso posible. La priorización es algo que el gerente debería comprender mejor que su subordinado directo, ya que debería comprender mejor cómo encaja el trabajo en el panorama general. “Me gustaría que hicieras 60 visitas de ventas a la semana para finales de este mes” es un buen enfoque.

–Steven Rothberg, fundador y director visionario de College Recruiter.

10. Aplica la teoría de la mente en la retroalimentación

Un error frecuente que cometen los líderes al brindar retroalimentación es no aplicar la Teoría de la Mente: la capacidad de discernir e interpretar los estados mentales de los demás, incluyendo creencias, intenciones, emociones y deseos. La Teoría de la Mente ayuda a los líderes a anticipar cómo interpretarán los receptores la retroalimentación y sus respuestas emocionales, lo que influye en si realmente la reciben o la rechazan.

La mayoría de nosotros probablemente hemos estado en una situación en la que nuestro supervisor nos dio una retroalimentación que nos pareció unilateral, fría y sin ninguna indicación de que se tomara siquiera un momento para considerar nuestras perspectivas. Cuando esto sucede, solemos cuestionar la legitimidad de la comunicación. Los líderes y quienes están a su cargo construyen significados en conjunto durante las conversaciones de retroalimentación. Estas conversaciones deben ser diálogos coconstruidos, no comunicaciones unidireccionales que vulneren la confianza relacional. Aplicar la teoría de la mente es fundamental para mantener relaciones positivas y el impulso hacia el logro de objetivos.

Recomiendo que los líderes realicen una “Evaluación del Modelo Mental” antes de iniciar conversaciones sobre retroalimentación. Deberían detenerse y preguntarse:

• “¿Cuál es el objetivo de mi retroalimentación?”
• “¿Qué espero lograr específicamente con esta conversación?”
• “¿Cómo le servirá esto a la persona?”
• “¿Qué podría estar influyendo en la capacidad actual de esta persona para recibir retroalimentación —por ejemplo, niveles de estrés, eventos recientes, carga de trabajo—?”

Después de establecer sus intenciones y cómo la retroalimentación ayudará a la persona que la recibe, los líderes deben reflexionar más a fondo:

• “¿Qué es lo que probablemente siente y piensa esta persona acerca de [insertar el tema de la retroalimentación]?”
• “¿Qué sé sobre cómo reciben y procesan la información?”
• “¿Qué necesitan de mí para confiar en que tengo intención de ayudarlos?”
• “¿Qué debo hacer para adaptar mi comunicación a sus preferencias?”

Tras considerar estos aspectos, los líderes deberían iniciar la conversación con una invitación al diálogo que considere a la persona como un participante igualitario. Podrían intentar algo como: “Ayúdame a comprender tu perspectiva sobre [situación]. Quiero comprender mejor tu punto de vista. ¿Qué tenías en mente cuando ocurrió [incidente específico]?”.

Reflexionar sobre este tipo de preguntas fomenta la empatía y obliga a los líderes a imaginar los pensamientos y emociones de la otra persona antes de presentar su propio punto de vista. Este enfoque puede contribuir en gran medida a prevenir malentendidos y fortalecer la confianza en las relaciones laborales.

–Sandra Buatti-Ramos, fundadora de Hyphen Innovation.

11. Evita el humor al dar retroalimentación

Aunque tenga buenas intenciones, intentar aliviar la tensión o hacer que la conversación sea menos incómoda suele ser contraproducente. Cuando la retroalimentación se envuelve en bromas, los empleados suelen abandonar la conversación sin saber si las preocupaciones planteadas eran genuinas o simples bromas. Esta ambigüedad puede llevarlos a cuestionar si su trabajo o sus errores se toman en serio, lo que en última instancia erosiona la confianza. En algunos casos, lo que el líder pretende que sea desenfadado puede, en realidad, parecer despectivo o degradante.

Un enfoque más eficaz es la comunicación directa y respetuosa. Recomiendo centrar la retroalimentación en comportamientos específicos y sus consecuencias, evitando por completo las bromas y el sarcasmo. En lugar de decir con una risita: “Bueno, ese informe fue un desastre”, intenta: “El informe contenía varios errores que crearon confusión en el cliente. Hablemos de cómo evitarlo en el futuro”. Esto ofrece una retroalimentación constructiva, práctica y que comunica claramente la gravedad del asunto. En mi experiencia, los empleados siempre responden mejor a la retroalimentación honesta y respetuosa que al humor que oscurece el mensaje esencial.

–Dimi Baitanciuc, cofundador y director ejecutivo, Brizy.io.

12. Solicita comentarios específicos para mejorar

“Crecer a través de la retroalimentación” es uno de los valores de nuestra empresa, ¡y lo defendemos firmemente! Nos basamos en la retroalimentación para generar confianza, responsabilizarnos mutuamente y mejorar nuestro trabajo. También animamos a todos los compañeros de equipo —especialmente a los jefes y líderes— a desarrollar el hábito de dar y solicitar regularmente retroalimentación integral específica, tanto sobre fortalezas —obsesiones— como sobre áreas de mejora —crecimiento—.

Un error común que he visto cometer a los líderes es no ser lo suficientemente específicos en sus solicitudes de retroalimentación. Es difícil brindar información significativa cuando la solicitud es demasiado general: “¿Tienes algún comentario sobre mi trabajo del último trimestre?” o “Aquí tienes un documento; dime qué te parece”. Es mucho más fácil responder a una pregunta específica. Por ejemplo: “Desde tu perspectiva, ¿qué salió bien y qué se podría haber mejorado en mi planificación y ejecución de nuestro Hackathon GTM?” o “¿Crees que las preguntas que resalté en amarillo impulsarán un debate positivo entre RevOps y Data sobre la responsabilidad?”. La especificidad hace que el proceso de retroalimentación sea mucho más productivo.

Consejo práctico: sé específico, consistente y oportuno. La retroalimentación no tiene por qué ser extensa ni intensa. Simplemente reconoce el comportamiento y su impacto, y luego haz una pregunta o solicitud. Estos breves momentos de retroalimentación, brindados con regularidad, generan confianza y fomentan una cultura de mejora continua. Con el tiempo, tanto los líderes como sus equipos se fortalecen porque la retroalimentación deja de ser algo inusual para convertirse en una parte normal de la colaboración.

–Julianna Kobs, socia ejecutiva de negocios en Zapier.

13. Adapta los comentarios a la etapa del proyecto

Uno de los mayores errores que he visto cometer a líderes es dar retroalimentación que no se ajusta a la etapa del proyecto. La retroalimentación durante la fase de lluvia de ideas debe ser muy diferente a la de un proyecto en fase intermedia o próximo a su finalización. Para ser constructivos, los líderes deben comprender los plazos con los que trabajan los miembros de su equipo. Un miembro del equipo podría estar gestionando múltiples plazos, coordinando esfuerzos con otros o gestionando variables que escapan a su control.

Por ejemplo, la retroalimentación que sugiere una revisión importante debe considerar el tiempo y el costo de oportunidad involucrados, especialmente si la persona rinde cuentas a otras partes interesadas. Por otro lado, una retroalimentación demasiado limitada o prescriptiva cuando un proyecto aún necesita una dirección general puede ser igualmente inútil. Los detalles superficiales pueden ser los primeros en destacar, pero los líderes eficaces saben cómo priorizar la retroalimentación que impulsa el progreso en la etapa correcta. Una retroalimentación eficaz debe ajustarse al contexto del proyecto y formularse como pasos a seguir claros, específicos y viables.

–Luke Marsh, director de marketing de Innago.

14. Fomenta la retroalimentación honesta para el éxito del equipo

Una vez le pedí a la jefa de atención al cliente que compartiera su opinión sobre la gerente. Esta era una empleada recién contratada, mientras que la jefa de equipo llevaba más de tres años con nosotros. Decidió ser amable y no dijo la verdad objetiva.

El desempeño de la gerente se deterioró, lo que afectó negativamente la moral del equipo. Recibimos más solicitudes de tiempo libre remunerado y días de salud mental. Nos vimos obligados a contratar personal a tiempo parcial para cumplir con los plazos, lo que supuso un gasto adicional.

Los empleados chocaban entre sí, y solo nos enteramos de ello durante la entrevista de salida de la jefa de equipo. Ella compartió los comentarios objetivos sobre la gerente que habría hecho meses atrás.

Está bien querer ser amable y apoyar a tus compañeros. Sin embargo, cuando pedimos retroalimentación, no la pedimos como castigo. Queremos saber qué áreas requieren nuestra atención, capacitación o mejora para fortalecer nuestros servicios y el espíritu de equipo.

–Jacky Fischer, directora ejecutiva de 3 Men Movers.