¿Quieres ser un CEO? Aprende a poner tu ego en su lugar

Cuando se les preguntó, 88% de los estadounidenses dijo que maneja mejor que la media, incluso aquellos que aspiran a ser un CEO. Sobre la capacidad de llevarse bien con los demás, solo 25% de los estudiantes se encuentra entre el 1% superior. Y cuando las parejas calculan su aporte a las tareas del hogar, la suma suele pasar de 100%. Son imposibilidades estadísticas, pero muestran cómo hay una tendencia a subestimar nuestras habilidades y contribuciones.

Si aspiras a ser CEO, es fundamental reconocer este sesgo egoísta y contrarrestarlo con tres pasos:

1. Evalúa tus habilidades frente a lo que la empresa realmente necesita.
2. Rellena las áreas donde te falta experiencia y mide tu avance.
3. Evita la política interna; enfócate en tu desarrollo y resultados.

Lo que la empresa necesita

Evaluar tus capacidades comienza por comprender qué necesita la empresa en su próximo líder. Brad Smith, exdirector ejecutivo del gigante del software financiero Intuit, usa una analogía con las carreras de caballos. “La razón por la que hay tan pocos ganadores de la Triple Corona”, dice, “es porque el Derby de Kentucky es una pista muy diferente del Preakness, que a su vez son diferentes del Belmont. El caballo adecuado ganará en la pista adecuada. Si eres candidato, primero pregúntate con honestidad intelectual: ‘¿Qué es lo que más necesita la empresa?’ y luego: ‘¿Tengo esas habilidades actualmente?'”.

Para comprender si tienes lo necesario y cuál es tu posición, analiza tus habilidades en al menos cuatro dimensiones.

La primera es la amplitud de tu experiencia y trayectoria (por ejemplo, liderar cambios transformacionales, presentar un estado de resultados y representar a la empresa externamente). La segunda es el conocimiento y la experiencia (en relación con aspectos como la inteligencia financiera, el liderazgo de ventas, la tecnología, los mercados objetivo y las tendencias del sector).

La tercera es la capacidad de liderazgo (por ejemplo, su capacidad para pensar estratégicamente, establecer presencia ejecutiva, formar equipos y mostrar autoconciencia). La cuarta es la solidez de sus relaciones y su reputación general. ¿Cómo te ven las partes interesadas internas, como tu jefe, tus compañeros, tus subordinados directos y las personas influyentes? ¿Y qué opinan las partes interesadas externas, como inversores, clientes, proveedores, organismos reguladores y líderes comunitarios? ¿Y cómo te evalúan los miembros de la junta directiva?

Michael Dell, fundador y director ejecutivo de Dell Technologies, resume el éxito en esta dimensión como si tiene “seguidores”. “La mejor definición de un líder”, reflexiona, “es si la gente está dispuesta a seguirte”.

Consultar a otros

Para superar ese sesgo egoísta, es importante buscar la opinión de los demás. Esto puede implicar obtener retroalimentación de mentores, confidentes, compañeros, etc., pero la mayoría de las veces, deberías pedirle a alguien que recopile esa información completa. Quien recopile la retroalimentación puede ser un colega de confianza, pero lo más frecuente es que sea un coach externo.

Si bien algunos líderes consideran que tener un entrenador es una debilidad, la mejor ventaja en el mundo deportivo es que ningún jugador ni equipo llega al campeonato sin un gran entrenador.

“Antes de convertirme en CEO, me dedicaba a realizar evaluaciones de 360 ​​grados y a entrenar durante años. El entrenador recopilaba la retroalimentación. Luego me reunía con él y la discutíamos. Esto ayudó a cristalizar la retroalimentación en ideas para mejorar y tomar acción”, compartió Adena Friedman, CEO de Nasdaq.

Robert Smith, fundador y director ejecutivo de la firma de capital privado Vista Equity Partners, explica el valor de hacerlo. “Si eres diestro, normalmente tienes la mano izquierda débil”. Un buen coach, sugiere, te ayuda a ver: “¿Cuál es tu mano izquierda? ¿En qué eres débil que puedas aprender a mejorar? ¿Y qué necesitas?”. 

Un viaje de aprendizaje

Una vez que hayas evaluado tu puntuación en estas cuatro dimensiones, es hora de empezar a mejorar. Considéralo como un proceso de aprendizaje que implica ciclos de acción y posterior reflexión con un grupo cercano de asesores sobre el progreso alcanzado.

Estos procesos suelen combinar coaching continuo de liderazgo con la participación en diversos foros o mesas redondas, visitas a otras empresas; listas de lectura específicas; sesiones informativas con expertos y la búsqueda de oportunidades para adquirir experiencia y forjar relaciones para conectar con los medios de comunicación, presentaciones ante la junta directiva y la representación externa de la empresa.

Seguir este camino requiere un delicado equilibrio. Sin que parezca que buscas autopromoción ni ganar favores, querrás aumentar tu visibilidad para que quienes necesitan saberlo sepan que quieres dar el salto definitivo.

“He visto esto salir mal muchas veces cuando la gente empieza a postularse para el puesto”, comparte Smith de Intuit. “Casi hacen campaña para conseguir el puesto, y esa es la manera más rápida de desviarte del camino”.

Cómo todo encaja

La exdirectora ejecutiva de Westpac, Gail Kelly, comparte sus claves del éxito. “No te metas en política. No subestimes a los demás. Nada de eso acaba bien. Sé auténtico, transparente, colaborador y un defensor activo de tus colegas por el bien común, incluso si también están en la contienda por el puesto”. Su consejo refuerza la importancia de analizar a fondo tus motivaciones e intenciones. Si no son sostenibles, simplemente no podrás actuar con autenticidad.

Michael Fisher, director ejecutivo del Centro Médico del Hospital Infantil de Cincinnati, resume cómo todo se concreta: “Es una ambición silenciosa, perseguida con humildad. Uno gana confianza a medida que avanza al aprender y crecer día a día”, dijo.

Lograr el equilibrio adecuado no solo te posiciona como candidato a CEO. También es un triunfo para la institución. ¿Qué empresa no se beneficia de contar con más líderes orientados al servicio que conectan a la empresa y resuelven con audacia por el bien de la organización, especialmente si lo hacen a la vez que cumplen con sus responsabilidades principales, desarrollan su autoconciencia y desarrollan nuevas capacidades y relaciones más fructíferas?