Cómo determinar si un ejecutivo es experto en IA

La fluidez en inteligencia artificial (IA) se está convirtiendo rápidamente en la nueva brecha de liderazgo: algunos ejecutivos ya la están integrando en su estrategia, mientras que otros aún se preguntan qué significa. La brecha se está ampliando y está determinando quiénes son contratados para liderar.

Por eso, la fluidez en IA se está convirtiendo en una prioridad en las búsquedas de liderazgo. No se trata de un dominio técnico profundo, sino de una comprensión práctica de cómo funcionan estas herramientas y dónde se aplican. Las empresas buscan líderes que no solo hablen de transformación, sino que participen activamente en ella. Personas que hayan realizado pilotos, evaluado riesgos, colaborado con productos y tecnología, o liderado iniciativas de adopción en su función.

No necesitan ser ingenieros. Pero sí necesitan saber qué pueden —y qué no pueden— hacer estas herramientas, y cómo ayudar a otros a usarlas responsablemente.

Cómo utilizan realmente la IA los ejecutivos

Los ejecutivos de vanguardia ya están implementando la IA de forma significativa y estratégica. Según Salesforce, los líderes de primer nivel la están aprovechando para tareas cruciales: realizar análisis de mercado de alto impacto, realizar pruebas de estrés a nuevas ideas de negocio antes de su lanzamiento y anticipar los cambios del mercado antes de que ocurran.

Un artículo reciente de TechRadar informa que 74% de los ejecutivos ahora confían más en las aportaciones de la IA que en las de sus colegas, y 44% está “dispuesto a dejar que anule sus propias decisiones”. La IA se ha convertido en más que un panel de control: es un copiloto en la sala de juntas.

Tras bastidores, los líderes administrativos están aumentando el gasto en IA: 92% de los ejecutivos encuestados planea aumentar las inversiones en IA durante los próximos tres años, y 55% espera un aumento de al menos 10%. Sin embargo, la ejecución es desigual. Un estudio reciente de IBM reveló que, si bien los directores ejecutivos esperan que el crecimiento de la inversión en IA se duplique con creces en los próximos dos años, solo 25% de las iniciativas de IA han generado el retorno de inversión (ROI) esperado, y solo 16% se ha expandido a toda la empresa. De manera similar, PwC descubrió que, si bien 79% de los altos ejecutivos están adoptando agentes de IA, muchos solo ven el éxito cuando las implementaciones están directamente vinculadas a ganancias de productividad mensurables en áreas específicas.

La adopción no garantiza el impacto

Pero una alta adopción no siempre implica un gran impacto. Investigadores del MIT descubrieron recientemente que 95% de los proyectos piloto de IA generativa no logran un ROI medible, a menudo porque se lanzan sin objetivos claros ni integración en los flujos de trabajo principales. Mientras tanto, otro estudio advierte sobre la “desperdicio de trabajo”: la proliferación de resultados de baja calidad debido a una gestión deficiente del uso de la IA.

Estos hallazgos subrayan una realidad creciente: la fluidez en el uso de la IA entre los líderes no es solo algo deseable, sino que marca la diferencia entre los proyectos piloto que fracasan y las iniciativas que escalan. Los líderes que comprenden tanto las capacidades como las limitaciones de estas herramientas están mucho mejor preparados para generar valor y evitar los costos ocultos de un uso indebido.

Qué hacen diferente los líderes que usan bien la IA

Esto es lo que diferencia a los ejecutivos con dominio de la IA del resto:

• Experimentación práctica. Estos líderes adquieren experiencia de primera mano con la IA generativa y comprenden no solo las capacidades de la tecnología, sino también sus limitaciones.
• Fluidez visible y escalable. Un nuevo estudio de Harvard Business Publishing demuestra que los empleados con fluidez no solo están experimentando, sino que integran la IA en sus flujos de trabajo diarios. En las organizaciones líderes, 98% de los usuarios con fluidez en IA se sienten seguros al usar las herramientas y reportan mejoras significativas en el rendimiento del equipo.
• Uso estratégico, no aislado. La IA no es solo propiedad del director de tecnología. Los líderes de toda la organización, desde los directores de recursos humanos hasta los directores financieros, están integrando la alfabetización en IA en sus áreas, convirtiéndola de una especialidad técnica en una capacidad de liderazgo.
• Supervisión intencional. Incluso cuando se aplica IA, el uso responsable es poco común. Infosys descubrió que 95% de los ejecutivos experimentaron problemas con la IA y solo 2% de las empresas cumplen con los estándares de uso responsable.

No te limites a contratar más rápido: contrata pensando en el futuro

Hoy en día, la mayoría de las empresas no ignoran la IA; intentan encontrar la manera de mantenerse al día. Saben que no pueden permitirse quedarse atrás, especialmente cuando la competencia invierte agresivamente en IA en todas sus operaciones. El reto es encontrar personas que puedan liderar ese cambio, no solo dentro de su función, sino en toda la empresa.

Esa es la conversación que tengo con mis clientes ahora mismo. No se trata de “¿cómo contratar a alguien rápido?”, sino de “¿cómo contratar a alguien que nos lleve adonde queremos ir?”.

Conclusiones para equipos y líderes de talento

• Evalúa su fluidez. Pide a los candidatos que compartan dónde han implementado herramientas, superado obstáculos, impulsado la adopción y gestionado tanto las oportunidades como los riesgos.
• Prioriza la experiencia práctica, no la abstracción académica. La fluidez en IA se demuestra, no se habla de ella, desde los artefactos piloto hasta los procesos de equipo.
• Insiste en la gobernanza y la supervisión. Combina fluidez con rendición de cuentas. Usar IA, sí, pero con responsabilidad.
• Prioriza la curiosidad y la adaptabilidad. Los líderes no necesitan dominar todas las herramientas, pero sí deben ser ágiles, plantear preguntas y fomentar una cultura de experimentación. La IA seguirá evolucionando, al igual que quienes lideran su adopción.

No se espera que los líderes sean programadores. Pero deben saber cómo gestionar la IA, traducir el conocimiento y guiar la adopción, con criterio. El futuro del liderazgo no es huir del cambio. Es definirlo.