La mayoría de las empresas están a una sola renuncia de una crisis de liderazgo

Si el talento es el oxígeno de una empresa, la planificación de la sucesión es su sistema de soporte vital. Sin embargo, demasiadas organizaciones la tratan como un simple ejercicio de organigrama, esperando a que alguien renuncie o se jubile antes de buscar desesperadamente un reemplazo.

Cuando un líder se marcha, las repercusiones son inmediatas: la estrategia se estanca, los equipos pierden impulso y la cultura se resiente de la noche a la mañana.

¿El problema mayor? La mayoría de las empresas no están preparadas cuando esto sucede.

Según el Informe de  2025 HR Insights Report de DDI, solo 20% de los directores de Recursos Humanos afirma tener líderes preparados para asumir roles críticos, y apenas 49% de esos roles podrían cubrirse internamente hoy. Esto significa que la mayoría de las organizaciones están más cerca de una crisis de liderazgo de lo que creen. No se trata solo de un problema de RH; es un riesgo para la continuidad del negocio.

La trampa de la hoja de cálculo

Con demasiada frecuencia, la planificación de la sucesión se reduce a una hoja de cálculo. Una vez al año, los líderes revisan a los candidatos “listos para asumir el cargo”, marcan la casilla y siguen adelante. Pero cuando alguien se va de repente, esos nombres en el papel no siempre se traducen en realidad.

Lo he visto de primera mano. En una empresa donde trabajé, el presidente renunció inesperadamente. En teoría, había sucesores. En la práctica, ninguno estaba preparado. La empresa se apresuró a buscar a alguien externo, perdiendo impulso y confianza en el mercado.

En contraste, en PMI Worldwide (propietaria de la marca Stanley), la cultura y la planificación de la sucesión iban de la mano. El director ejecutivo y el equipo directivo vivían los valores, organizaban foros abiertos y celebraban los éxitos. No solo planificaban para los futuros líderes; los formaban como tales. Cuando el crecimiento se aceleró, el equipo estaba listo.

Una empresa tenía una hoja de cálculo. La otra tenía un sistema. La diferencia fue crucial.

La realidad de la sucesión

La rotación de personal sigue siendo alta. El Work Institute proyecta que entre 35 y 40 millones de empleados renunciarán voluntariamente en 2025, incluso cuando las tasas generales de renuncia disminuyan. Esto incluye a los empleados de alto rendimiento que no se pueden permitir perder.

La permanencia de los empleados también está disminuyendo. Para los menores de 35 años, la mediana es de tan solo 2.7 años, según la Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos. Reemplazar a los líderes puede costar hasta 200% de su salario anual, según Gallup y la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM), y los nuevos empleados tardan más de un año en ser plenamente productivos. Para colmo, 38% de los nuevos empleados renuncia durante su primer año, a menudo antes de ser considerados para ascensos.

Mientras tanto, DDI informa que solo 20% de los líderes de recursos humanos creen que su plantilla está preparada para el futuro. Sin una planificación estratégica de sucesión, las empresas se exponen a carencias de liderazgo, estrategias estancadas y pérdidas financieras evitables.

De la planificación a la cultura

La planificación de la sucesión no es una simple lista de nombres; es una cultura de crecimiento. Esto significa que el desarrollo es continuo, no puntual. Los líderes son responsables de desarrollar su equipo. El talento se comparte entre diferentes funciones y ubicaciones geográficas. Los datos guían la inversión en desarrollo.

Un proceso de sucesión proactivo demuestra a los empleados que el ascenso es real, no teórico. Impulsa el compromiso, fortalece la retención y garantiza transiciones fluidas cuando el liderazgo inevitablemente cambia. Y lo más importante, les dice a tus empleados: su futuro está aquí.

Considera la sucesión como un KPI

Las empresas exitosas no tratan la sucesión como un proyecto secundario. La implementan operativamente. Esto significa:

Medirla como un KPI. La solidez del equipo de liderazgo debe revisarse con el mismo rigor que los resultados financieros. En Amazon, donde lideré los procesos de sucesión, la preparación del liderazgo se monitoreaba con la misma atención que las métricas de clientes, mediante indicadores como la velocidad de promoción interna, los índices de talento disponible, el tiempo para cubrir puestos críticos y las puntuaciones de preparación del sucesor. Estas métricas no eran paneles de control de recursos humanos, sino métricas de negocio.

Realizar pruebas de estrés antes de una crisis. Pregúntate: Si este líder se fuera mañana, ¿cuál es nuestro plan real? Si la respuesta es silencio, no estás preparado.

Integrarla en el desarrollo diario. La sucesión no se construye una vez al año en una evaluación de talento. Se construye a través de la mentoría, proyectos desafiantes y oportunidades de crecimiento intencionales.

Cómo es una excelente planificación de sucesión

La planificación de sucesión no se trata de “quién será el próximo en la línea de sucesión”. Se trata de crear un flujo continuo de líderes cuando la empresa más lo necesita. Si se hace correctamente:

• Identifica a los empleados con alto potencial desde el principio, basándose en el desempeño y el potencial, no en la antigüedad.
• Diferencia entre quienes están “listos ahora” y quienes están “listos en 1 o 2 años”, y desarrolla a ambos.
• Se prepara tanto para las salidas planificadas (jubilaciones) como para las imprevistas (rotación de personal, captación de talento).
• Alinea la estrategia de talento directamente con las prioridades de crecimiento.
• Evalúa el impacto de la pérdida. Si un líder se va, ¿qué proyectos se estancan? ¿Qué fuentes de ingresos están en riesgo?
• Equilibra las contrataciones internas con contrataciones externas selectivas.

Los líderes deben revisar la sucesión con la misma urgencia que le dan a las finanzas. Pregúntese:

• ¿Cuentan nuestros sucesores con las habilidades necesarias para triunfar hoy?
• ¿Están nuestras capacidades de liderazgo alineadas con el crecimiento futuro?
• ¿Dónde somos más vulnerables a las carencias de liderazgo?
• ¿Dependemos demasiado de las contrataciones externas en detrimento del talento interno?

Si las respuestas no son claras, el plan no es lo suficientemente sólido.

El retorno de la inversión de una planificación de sucesión eficaz

Una planificación de sucesión efectiva ofrece beneficios tangibles. Ayuda a retener a los mejores talentos, facilita transiciones más fluidas y fortalece la cultura empresarial. Cuando los empleados ven que se invierte en su desarrollo, es más probable que permanezcan en la empresa y que estén preparados. Las cifras lo confirman. La investigación de DDI muestra que las empresas con sólidas canteras de líderes tienen 2.4 veces más probabilidades de superar financieramente a sus competidores. La sucesión no es un centro de costos; es una ventaja competitiva.