Los pros y contras del perfeccionismo en el lugar de trabajo

Las biografías de personas que triunfaron de forma excepcional tienden a explicar su éxito a través de rasgos de personalidad, destacando las “armas psicológicas asesinas” que los hicieron grandes. Así, la abrasividad de Steve Jobs se replantea como perfeccionismo visionario, la impulsividad de Elon Musk como una toma de riesgos audaz y la implacabilidad de Jeff Bezos como una obsesión inflexible por el cliente. La misma alquimia retrospectiva se aplica a las mujeres: la intensidad emocional de Oprah Winfrey se convierte en empatía y autenticidad radicales; la disciplina y la escrupulosidad de Indra Nooyi se reformulan como liderazgo estratégico a largo plazo impulsado por valores; y la dureza e impaciencia de Diane Hendricks con la incompetencia se celebran como ejecución decisiva y rigor operativo. En todos los casos, los rasgos que alguna vez podrían haber parecido problemáticos se readaptan a virtudes una vez que el éxito hace que valga la pena contar la historia.

La realidad, como siempre, tiene muchos más matices de lo que nuestra limitada paciencia y capacidad de atención parecen tolerar hoy en día. Es decir, todos los rasgos o patrones de comportamiento humanos pueden ser tanto buenos como malos según el contexto, el nivel o el resultado analizado. Así, por ejemplo, la confianza suele ser buena, pero cuando está desvinculada de la competencia real o es extremadamente alta, puede obstaculizar el aprendizaje, hacer que las personas parezcan ingenuas y arrogantes, y conducir a una subestimación significativa de los riesgos, una grandiosidad delirante y una distorsión de la realidad. Añadiendo otra advertencia: esto es más probable en ciertas culturas —colectivistas, autocríticas y humildes— que en otras —individualistas, optimistas y arrogantes—.

Todo con moderación

Por eso Aristóteles argumentó sabiamente —como lo hizo Confucio antes que él— que la virtud reside en la moderación: el punto justo entre dos extremos igualmente problemáticos. El coraje, por ejemplo, se sitúa entre la cobardía y la imprudencia; la generosidad, entre la tacañería y el despilfarro; la ambición, entre la apatía y la obsesión. La ciencia moderna, discretamente —porque poca gente parece escuchar o interesarse en comprender esto—, coincide con él: muy poco de algo bueno deja el potencial sin desarrollar, pero demasiado convierte la fuerza en desventaja.

Un rasgo que ilustra esto a la perfección es el perfeccionismo, que evoca tanto aspectos positivos como negativos en el público general; tanto es así que a menudo se sugiere como respuesta universal a la temida —y poco útil— pregunta en la entrevista de trabajo “¿cuál es tu mayor debilidad?”.

El desafío del perfeccionismo

En niveles bajos, el perfeccionismo puede reflejar descuido o desapego. En niveles moderados, puede indicar altos estándares, diligencia y orgullo por el trabajo. Pero una vez que cruza cierto umbral, el perfeccionismo deja de ser una cuestión de excelencia para convertirse en miedo: miedo a los errores, miedo al juicio, miedo a no alcanzar las expectativas. En ese punto, ya no mejora el rendimiento. En cambio, alimenta la ansiedad, la indecisión, la microgestión, el agotamiento y las relaciones tensas.

El desafío para las organizaciones es que el perfeccionismo a menudo se percibe como compromiso, especialmente en culturas que premian el exceso de trabajo, la autocrítica y la constante ocupación. Pero la verdadera tarea del liderazgo no es eliminar los altos estándares, sino evitar que estos se conviertan en autocastigo o control sobre los demás. Por lo tanto, al igual que con la confianza, la ambición o el impulso, el objetivo no es “más” ni “menos”, sino suficiente —o “la cantidad justa”—, y saber cuándo “suficiente” se ha convertido en “demasiado”.

Un nuevo enfoque

En línea con esto, una nueva revisión académica sintetiza décadas de investigación sobre el perfeccionismo, definido como una tendencia constante a establecer estándares excesivamente altos para uno mismo o para los demás, combinada con una autoevaluación excesivamente crítica y una preocupación crónica por los errores, la evaluación y el fracaso. Esta investigación distingue entre la búsqueda de la excelencia y el miedo a la imperfección; una distinción que ayuda a explicar por qué el perfeccionismo a menudo socava el bienestar y la colaboración, a la vez que solo produce mejoras de rendimiento frágiles o efímeras.

Más específicamente, la revisión destaca tanto los pros como los contras de ser perfeccionista, evaluando su amplio impacto en los individuos, los equipos, el liderazgo y las organizaciones.

Tres ventajas (cuando es del tipo “adecuado”)

1. Mayor compromiso y consecución de objetivos (en condiciones limitadas):
   El afán perfeccionista (altos estándares personales impulsados ​​internamente) se asocia con mayor compromiso laboral, persistencia, consecución de objetivos y satisfacción, especialmente en puestos estructurados y predecibles donde la calidad y la precisión son importantes. Esto puede traducirse en diligencia y perseverancia en lugar de brillantez.
2. Atención al detalle y meticulosidad en las decisiones de los líderes:
   Los líderes con un alto nivel de perfeccionismo egocéntrico tienden a prestar mayor atención a los detalles y, en algunos contextos, a tomar decisiones estratégicas más integrales. En entornos relativamente estables, esto se ha relacionado con una mejor calidad de decisión y resiliencia organizacional.
3. Señalización de desempeño a corto plazo y credibilidad:
   El perfeccionismo puede funcionar como una señal de reputación, transmitiendo responsabilidad, confiabilidad y seriedad, especialmente al inicio de la carrera profesional o en entornos de presión por el rendimiento. Esto puede favorecer el progreso profesional inicial, incluso si las ventajas se desvanecen con el tiempo.

Tres contras (y éstas son generalmente más robustas)

1. Menor bienestar con escasas recompensas en el rendimiento:
   En estudios y metaanálisis, el perfeccionismo muestra una asociación débil o nula con el rendimiento laboral, pero una asociación de moderada a fuerte con el agotamiento, el estrés, la ansiedad, la depresión, los trastornos del sueño y la mala recuperación. En resumen, agota constantemente a las personas sin mejorar significativamente su rendimiento.
2. La adicción al trabajo, la rumiación y la incapacidad de desconectar:
   Las preocupaciones perfeccionistas se relacionan constantemente con el exceso de compromiso, el presentismo, la procrastinación y la dificultad para desconectar psicológicamente del trabajo. Incluso los descansos se vuelven cognitivamente agotadores porque los perfeccionistas siguen rumiando sobre errores y tareas inconclusas.
3. Liderazgo tóxico y perjuicios a terceros.
   Cuando el perfeccionismo se manifiesta como algo socialmente prescrito o orientado a los demás (imponiendo la perfección a los demás), los líderes son más propensos a microgestionar, castigar los errores, socavar la seguridad psicológica, incitar a la desviación y reducir la creatividad y el bienestar de los seguidores. Este es uno de los hallazgos más sólidos y consistentes en la sección de liderazgo del análisis.

Prueba en su lugar con “excelencia”

En resumen, el perfeccionismo no es una estrategia de rendimiento ni de autopresentación, sino un rasgo de personalidad vinculado a un estilo motivacional frágil que funciona en circunstancias limitadas; en el peor de los casos, es un mecanismo escalable de agotamiento, liderazgo tóxico y autosabotaje. Los autores señalan explícitamente la “excelencia” (estándares muy altos pero flexibles, sin miedo al fracaso) como una alternativa más saludable y sostenible.

Para los líderes y las organizaciones, la implicación es clara: el objetivo no es contratar, ascender ni recompensar a los perfeccionistas, sino cultivar la excelencia sin miedo. Los altos estándares son esenciales, pero solo cuando se combinan con flexibilidad, aprendizaje y seguridad psicológica. En una economía que premia cada vez más la velocidad, la adaptación y la colaboración por encima de la ejecución impecable, los líderes más eficaces no son aquellos que nunca se equivocan, sino aquellos que saben cuándo la precisión importa y cuándo “suficientemente bueno” no es una concesión, sino una decisión estratégica. El perfeccionismo confunde el control con la calidad. La excelencia optimiza el impacto.