El riesgo oculto de armar un equipo de liderazgo con conocidos

Ya han trabajado juntos antes. Confían el uno en el otro. Saben cómo piensa la otra persona bajo presión. En teoría, es la decisión más segura. En muchos sentidos, lo es. Compartir la historia genera velocidad: decisiones más rápidas, conversaciones sinceras y menos tiempo para descifrar intenciones. Cuando los directores ejecutivos incorporan a antiguos colegas a puestos de liderazgo, la confianza básica se siente como combustible para cohetes.

Pero la familiaridad también introduce un riesgo oculto que debilita a los equipos ejecutivos mucho más a menudo de lo que los líderes anticipan.

Lo que veo repetidamente en equipos ejecutivos construidos sobre una historia compartida es la formación discreta de círculos internos. Los líderes con una larga trayectoria comparten la terminología, el contexto y la confianza ganada en otros lugares. Otros, a menudo igualmente capaces y con un profundo conocimiento institucional, se encuentran fuera de esa órbita.

Entrené a un director ejecutivo que había incorporado a tres antiguos colegas a un equipo ejecutivo de 10 personas. En cuestión de meses, las decisiones cruciales se discutían previamente entre “los cuatro” antes de las reuniones formales. Los otros seis líderes se volvieron cada vez más pasivos, no por falta de capacidad, sino porque cuestionar decisiones preconcebidas les parecía políticamente arriesgado.

El daño no es intencional. Es causado por relaciones que nunca se recalibraron para una nueva realidad y por nuevas relaciones que nunca se cultivaron deliberadamente.

Los equipos ejecutivos más eficaces aplican consistentemente estas cuatro prácticas para evitar que la excelencia individual se convierta en fricción organizacional:

1. Conexión

Los equipos de alto rendimiento invierten tiempo en conocerse entre sí, a todos los miembros, no solo a las caras conocidas, antes de analizar los resultados empresariales: trayectorias profesionales, decisiones cruciales, qué les motiva y qué les frustra.

Esto no lleva mucho tiempo. Una pequeña inversión inicial da frutos durante meses. Al facilitar reuniones ejecutivas fuera de la oficina, suelo empezar con un sencillo ejercicio de “mi trayectoria”, usando imágenes en lugar de palabras para reflejar los altibajos de mi carrera, los puntos de decisión y al menos una pasión no relacionada con el trabajo.

El impacto suele ser inmediato. Los líderes que llevan décadas trabajando juntos afirman constantemente que aprenden algo nuevo de sus compañeros, los ejecutivos recién incorporados se sienten menos ajenos desde el primer día y todos adquieren una idea más clara de cómo aprovechar el talento disponible.

2. Aclaración de las contribuciones 

Cada ejecutivo comprende no solo lo que posee, sino también cómo su contribución genera valor para la empresa. ¿Dónde dirijo? ¿Dónde apoyo a los demás? ¿Dónde podrían mis fortalezas, sin querer, generar un lastre?

Sin esta claridad, los líderes optan por optimizar su propia función. Los silos no son un fracaso cultural; son el resultado natural de prioridades individuales no examinadas.

3. Recalibración intencional de la relación

Para los líderes con una historia compartida, las relaciones deben reajustarse explícitamente al nuevo contexto. Lo que funcionó en la empresa anterior no aplica automáticamente aquí. Las suposiciones de roles anteriores, cómo tomamos decisiones, en qué discrepamos, quién se sometió a quién, deben examinarse, no heredarse.

Los equipos fuertes revisan explícitamente:

• Cómo se toman las decisiones ahora —no como antes—
• Cómo se espera que se manifieste el desacuerdo en esta empresa
• ¿Qué información debe viajar a través de las funciones, no solo dentro de ellas?
• Cómo la tensión y el conflicto surgirán tempranamente dentro de este equipo

No se trata de cuestionar la confianza; se trata de actualizar el sistema operativo. El director financiero que era tu colega en la empresa anterior ahora te reporta a ti. El director de marketing que contrataste fue brillante en una startup con dificultades, pero esta es una empresa que cotiza en bolsa con restricciones regulatorias. Las mismas personas, un juego diferente, reglas diferentes. Sin recalibración, los viejos patrones se reafirman silenciosamente, incluso cuando ya no benefician al negocio ni al equipo.

4. Responsabilidad por encima de lealtad

La lealtad protege a las personas. La responsabilidad protege el rendimiento.

En equipos ejecutivos cohesionados, los líderes no evitan conversaciones difíciles ni se encubren mutuamente en nombre de la confianza. Exigen a sus compañeros el cumplimiento de estándares compartidos, especialmente cuando resulta incómodo.

Muchos equipos capaces se estancan aquí. La lealtad se confunde con cohesión cuando, en realidad, la lealtad desenfrenada es lo que permite que persistan los silos y las disputas territoriales.

Cómo se ven los grandes equipos de liderazgo en la práctica

En los equipos ejecutivos más fuertes, algo sutil pero poderoso sucede en las reuniones.

Surgen conversaciones paralelas en la sala. Se mencionan los desajustes antes de tomar decisiones definitivas. Cuando una voz predomina, otras intervienen, no para desafiar la autoridad, sino para proteger la cohesión. Los derechos de decisión se mencionan en lugar de asumirse.

El director ejecutivo no actúa como árbitro. El equipo se autocorrige.

Esa es la señal de un equipo diseñado deliberadamente. Y es por eso que estos equipos de liderazgo actúan con mayor rapidez en una crisis. La confianza no es una herencia del pasado; fue diseñada para el presente.

¿Y el director ejecutivo que creó “los cuatro”? Una vez que descubrimos el patrón y redefinimos las expectativas, la calidad de las decisiones mejoró y todo el equipo se comprometió de nuevo. Pero requirió una intervención deliberada, no esperanza.

El verdadero trabajo del CEO

Si estás formando un equipo de liderazgo con personas que ya conoces, tu trabajo no es basarte en la confianza, sino rediseñarla.

Piénsalo así: no te mudarías a una nueva oficina y conservarías la misma distribución de tu anterior edificio. ¿Por qué importarías patrones de relaciones de otra empresa, con diferentes roles y diferentes intereses?

Los mejores equipos de liderazgo no suprimen la individualidad. La potencian mediante un diseño de relaciones intencional.

Una historia compartida puede ser un buen punto de partida. Solo la cohesión deliberada sustenta el rendimiento.