¿Por qué algunas personas son mejores haciendo varias cosas a la vez?

Nuestra capacidad para realizar varias tareas a la vez es una de las capacidades más importantes del sistema cognitivo humano.

Pensemos un día típico en la vida de un ser humano moderno: miras tu teléfono mientras esperas que se prepare el café, lees los titulares mientras escuchas a medias un podcast, ensayas mentalmente la presentación de un cliente mientras llevas a tu hijo a la escuela, respondes “anotado” en Slack durante una reunión mientras actualizas una presentación, revisas tu saldo bancario mientras haces fila y, en un momento de teatro de productividad totalmente opcional, te desplazas por el feed de Facebook de un amigo para ver qué desayunó su gato —hay que reconocer que no es la adición más importante a nuestro ya pesado repertorio de multitareas—.

La IA y la multitarea

Si estos episodios familiares de multitarea apenas se perciben como esfuerzo, es porque se han convertido en un hábito, se han integrado en la vida cotidiana, mostrando discretamente la frecuencia con la que coordinamos objetivos, prioridades e impulsos contrapuestos a la vez. A pesar de todo el revuelo en torno a los agentes de inteligencia artificial (IA), vale la pena recordar que los agentes humanos siguen siendo notablemente capaces.

Dicho esto, la IA generativa y los agentes de IA añaden otra capa de tentación a la multitarea, y una excusa respetable para hacerlo. Ahora podemos redactar un correo electrónico mientras un agente prepara diapositivas, pedirle a un chatbot que resuma un informe mientras revisamos LinkedIn, generar código mientras respondemos Slack o solicitar tres modelos a la vez mientras editamos a medias un memorando. Esto se siente como una productividad aumentada, pero a menudo se convierte en difusión cognitiva o un aumento en la intensidad del trabajo. Como ilustré en I, Human, cuando las máquinas se apoderan de fragmentos de pensamiento, nos convertimos en supervisores de muchas corrientes superficiales en lugar de autores de un argumento coherente. El resultado no es solo descuido intelectual, sino una erosión constante del enfoque, ya que la atención se desplaza de resolver un problema a administrar herramientas que prometen resolverlo por nosotros.

Una mala reputación

Sin duda, la multitarea tiende a tener mala fama, especialmente entre psicólogos cognitivos y científicos del comportamiento. Este escepticismo está bien fundado. En un metaanálisis ampliamente citado, investigadores demostraron que alternar entre tareas produce “costos de cambio” mensurables tanto en velocidad como en precisión, incluso cuando las tareas son simples. Investigaciones posteriores también descubrieron que quienes usan mucho los medios de comunicación para realizar múltiples tareas obtuvieron peores resultados en pruebas de control de la atención y memoria de trabajo, lo que sugiere que cambiar de tarea con frecuencia puede erosionar los filtros cognitivos que posibilitan la concentración.

Una síntesis más reciente, que incluye el análisis de los efectos de las redes sociales, vinculó la multitarea mediática durante el estudio con resultados académicos significativamente peores. Evidencia neurocientífica más reciente también muestra que la multitarea habitual se asocia con una menor densidad de materia gris en las regiones vinculadas al control cognitivo, y algunos académicos han señalado que la multitarea reduce el equivalente a 10 puntos de CI de nuestro rendimiento y, por lo tanto, es más debilitante que fumar marihuana —¡presumiblemente sin los beneficios ni la creatividad autopercibida!—.

En conjunto, la evidencia es bastante contundente: la multitarea no es señal de mayor eficiencia, sino una carga para la atención, sacrificando la profundidad a cambio de la reconfortante ilusión de productividad. Nos hace sentir ocupados, a veces incluso inteligentes, pero, especialmente en trabajos complejos, analíticos o creativos, suele ser peor que hacer bien una cosa a la vez o aprender a concentrarse.

‘Supertareas’

Sin embargo, esto no significa que todos seamos igualmente malos en la multitarea. De hecho, como en la mayoría de las áreas de la cognición, existen diferencias individuales significativas. Una pequeña pero influyente línea de investigación incluso ha identificado un grupo a veces denominado “supertareas”.

En un experimento de doble tarea que incluía simulación de conducción y cálculo mental, los investigadores identificaron una minoría de participantes que prácticamente no mostraron disminución del rendimiento al realizar dos tareas exigentes simultáneamente. Estos individuos tendían a obtener puntuaciones más altas en las medidas de memoria de trabajo y control ejecutivo —indicadores de un coeficiente intelectual más alto—, lo que sugiere que los recursos cognitivos, más que la motivación o la confianza, determinan el límite de la capacidad para realizar múltiples tareas.

La memoria de trabajo es análoga a la RAM de una computadora, ya que determina cuánta información se puede almacenar y procesar activamente a la vez. Las personas con mayor capacidad de memoria de trabajo poseen mayor capacidad cognitiva para gestionar demandas competitivas, aunque los límites son reales para todos. En consonancia, los estudios demuestran sistemáticamente que las personas con mayor capacidad de memoria de trabajo, mayor control atencional y mejor inteligencia fluida incurren en menores costos de cambio de tarea. La capacidad de memoria de trabajo predice la resistencia a la distracción, mientras que Nash Unsworth y Randall Engle la relacionaron con un rendimiento superior en tareas de atención complejas, y la atención ejecutiva explica la variación sustancial en el rendimiento multitarea.

El papel de la personalidad

Como era de esperar, la personalidad también influye: en particular, los rasgos vinculados a la autorregulación y la planificación, como la meticulosidad, tienden a amortiguar los efectos negativos de la multitarea, mientras que la impulsividad y las tendencias relacionadas se asocian con un rendimiento inferior. Los rasgos más amplios de los Cinco Grandes, como la extroversión, el neuroticismo y la apertura, muestran efectos mixtos, influyendo a menudo en cómo las personas abordan la multitarea en lugar de en su desempeño real. Incluso la formación y la experiencia en el dominio son importantes. Los controladores aéreos, los cirujanos y los jugadores experimentados muestran menores costes de cambio en sus dominios porque la práctica automatiza las subtareas, liberando así el ancho de banda cognitivo.

Esto no significa que las personas sepan qué tan buenas son realmente buenas haciendo varias cosas a la vez. Como en la mayoría de los dominios de competencia, la proporción de personas que afirman sobresalir excede por mucho la proporción de quienes realmente lo hacen. En un experimento clásico, los investigadores descubrieron que las personas que hacen multitareas en los medios se calificaron a sí mismas como malabaristas efectivos de la atención, pero obtuvieron peores resultados en las pruebas de memoria de trabajo y control de la atención.

El patrón se hace eco de un principio más amplio de la ciencia del comportamiento, familiar de la literatura de Dunning-Kruger: cuando una habilidad es mal entendida y rara vez se mide, la confianza tiende a aumentar a medida que la competencia disminuye. La multitarea, como el liderazgo o la inteligencia emocional, es fácil de sobreestimar porque el estar ocupado se parece a la efectividad, y recordamos las raras ocasiones en que hacer malabarismos funcionó, no las muchas en las que degradó silenciosamente nuestro pensamiento.

La importancia de hacer muchas cosas a la vez para el liderazgo

En conjunto, la evidencia presenta un panorama con matices. El ser humano promedio es, sin duda, deficiente en la multitarea, especialmente cuando las tareas son novedosas o cognitivamente exigentes. Sin embargo, algunos individuos, gracias a una mayor capacidad ejecutiva —potencia mental bruta—, hábitos disciplinados, formación especializada y una personalidad adecuada, lo hacen mejor. Esta distinción es importante para el liderazgo y la evaluación del talento, ya que nos recuerda que la capacidad para la multitarea no es una virtud ni un vicio universal. Es una habilidad cognitiva medible, distribuida de forma desigual entre las personas y que a menudo se confunde con la confianza, la actividad o el teatro social de la productividad.