¿Por qué el liderazgo en Latinoamérica sigue siendo un club de hombres?

Pasan los años, las Naciones Unidas celebran casi ocho décadas de existencia y aún así, en su historia, ninguna mujer ha ocupado el puesto más alto de la organización. No es un dato menor ni una curiosidad diplomática, es un reflejo brutal de cómo funciona el poder real en el mundo donde el liderazgo sigue siendo un club de hombres.

La situación no es indiferente en Latinoamérica, donde los altos cargos siguen siendo, en su mayoría, ocupados por hombres. Si bien las cuotas de género llegaron como una promesa de cambio, la cúpula del poder permanece cerrada.

El problema ya no es la falta de discursos sobre diversidad, sino que esos discursos se han convertido en un cómodo refugio para no transformar las estructuras. Pero en la región el techo de cristal sigue, se ha reforzado con supuestas incorporaciones que suenan bien en los comunicados de prensa, pero que no tocan las posiciones de verdadera decisión.

Mientras las empresas latinoamericanas celebran tener 22% de mujeres en juntas directivas, la realidad es que los cargos de CEO, presidencias ejecutivas y direcciones generales siguen siendo un territorio casi exclusivamente masculino.

Desconexión con la realidad

El síntoma más evidente de este fenómeno es la desconexión entre lo que se anuncia y lo que ocurre en la cima. “En Latinoamérica no tenemos un problema de diversidad, tenemos un problema de concentración de poder. Las organizaciones han hecho esfuerzos visibles en inclusión, pero siguen tomando decisiones con los mismos liderazgos de siempre. Eso no es transformación, es continuidad”, expone Carolina Zamora, Directora Global de Marketing de Nisum.

Un informe reciente de GWL Voices, publicado en enero de 2026, reveló que 46% de las mujeres ocupan puestos de liderazgo en 62 organizaciones multilaterales dentro de la ONU.

A simple vista, parece un avance, pero la misma investigación advierte que 21 organizaciones importantes del sistema ONU nunca han tenido una mujer al frente. Otras 20 solo han tenido una mujer liderando en una única ocasión.

Esto significa que, incluso dentro del principal organismo de cooperación global, se confirma la tesis, el liderazgo femenino sigue siendo un paréntesis, no una norma.

El Silicon Valley masculino

Este patrón no es exclusivo de la diplomacia, pues en el sector privado, los números son similares. En Silicon Valley, considerado el epicentro de la innovación, las mujeres ocupan solo 4.7% de los puestos de CEO en las 150 empresas líderes, según datos del Silicon Valley Bank.

Si hablamos de las grandes tecnológicas a nivel global, el panorama no mejora. En 2025, solo 11% de los CEOs en el ranking Fortune 500 eran mujeres, apenas medio punto más que el 10.4% registrado en 2024. 

Latinoamérica, con su tradición de liderazgos verticales y estructuras corporativas familiares, tiende a replicar estas cifras con un agravante cultural que naturaliza la exclusión. La paradoja es que, mientras más alto se mira, más evidente se vuelve la ausencia.

Sin embargo, en medio de este panorama aparecen señales que invitan a mirar con otros ojos. Odille Sánchez, líder del centro de Excelencia en Emprendimiento de Base Científica y Tecnológica del Tec de Monterrey, destaca cómo el ecosistema empieza a reconocer a las mujeres que están ayudando a dar forma al futuro de la tecnología, la innovación y el emprendimiento en la región.

“Ver más mujeres reconocidas en estos espacios es alentador”, dijo recientemente, “no solo porque la representación importa, sino porque los desafíos que enfrentamos hoy requieren liderazgos diversos y nuevas formas de pensar los sistemas de innovación”.

En la cima es otra cosa

Las cuotas de género han funcionado en niveles intermedios y en puestos de supervisión, pero han fracasado estrepitosamente en las cúpulas. ¿Por qué? Porque las iniciativas actuales de inclusión en América Latina se están quedando cortas.

Las empresas prefieren enfocarse en números para cumplir regulaciones, pero no intervienen en los mecanismos de selección donde realmente se define quién llega al poder. “El problema en Latinoamérica no es la falta de talento femenino, es la falta de poder real asignado a ese talento. Hemos avanzado en participación, pero no en influencia. Muchas empresas incorporan mujeres en la conversación, pero las decisiones estratégicas siguen concentradas en los mismos perfiles”, dice Zamora.

La solución, los círculos cerrados. El liderazgo en la región aún se hereda, se recomienda en círculos cerrados y se valida en espacios donde las mujeres no han sido históricamente invitadas. Las famosas redes de apoyo, las cenas privadas o los consejos informales.

En este punto, la presencia femenina sigue siendo testimonial. No se trata solo de meritocracia, sino de quién tiene acceso a las redes que realmente distribuyen el poder.

Cuando una institución como la ONU, con 80 años de existencia, jamás ha sido liderada por una mujer, se envía un mensaje claro. Esa ausencia en la cima global valida, consciente o inconscientemente, la discriminación local. Si en el principal foro de toma de decisiones del planeta el liderazgo femenino sigue siendo una posibilidad postergada, ¿por qué las empresas latinoamericanas actuarían diferente?

Un informe de ONU Mujeres señalaba que América Latina es la segunda región del mundo con mayor participación femenina en juntas directivas, pero también una de las que menos avanza en presidencias ejecutivas.

Pensar más allá de las cuotas

Si bien se ha logrado poner a mujeres en altos cargos, la realidad es que no se les ha dado la silla del fondo, como señala el informe. La presencia sin poder es un mecanismo de simulación que permite a las empresas mostrar avances sin modificar realmente la distribución de la autoridad.

Y ahí está el costo real que pocos quieren nombrar. Como explica Zamora: “El costo es alto: decisiones menos diversas, menor capacidad de adaptación y, finalmente, menor crecimiento”.

Para romper con esta lógica, las compañías en Latinoamérica necesitan dejar de pensar en términos de cuotas y empezar a diseñar rutas de acceso al poder. No se trata solo de más mujeres en directorios, sino de garantizar que esas mujeres tengan trayectorias hacia otros puestos de alta relevancia.

Eso implica revisar los criterios de selección, que suelen sobrevalorar la experiencia previa como CEO, un puesto al que las mujeres rara vez han tenido acceso, y subvalorar otras trayectorias igualmente válidas.

También implica hacer públicos los procesos de nominación, la falta de información en la designación de los máximos cargos es la principal aliada de la exclusión, según ONU Mujeres, cuando una empresa abre la convocatoria para su presidencia ejecutiva y la postulación solo se hace por recomendación directa de los actuales miembros del directorio, el círculo se cierra solo.

Claridad y apertura

La equidad real requiere procesos abiertos, con criterios claros y con comités de evaluación que no estén compuestos exclusivamente por hombres.

Otro punto crítico es la medición; muchas empresas aún no distinguen entre liderazgo femenino en niveles medios y liderazgo en la cúpula. Si bien celebran tener 40% de mujeres en gerencias, no publican cuántas de ellas están en la línea sucesoria hacia la dirección general.

Sin esa transparencia, cualquier política de diversidad se convierte en una operación de relaciones públicas.

Los datos de GWL Voices muestran que, cuando las organizaciones establecen mecanismos de rotación o cláusulas de transparencia en los procesos de selección de sus máximos líderes, los índices de mujeres al frente aumentan.

No es casualidad que las pocas agencias de la ONU que han tenido liderazgo femenino recurrente sean aquellas que institucionalizaron la búsqueda activa de candidatas. Lo mismo ocurre en el sector privado, las empresas que logran romper el ciclo de exclusión son las que dejan de delegar la búsqueda de CEO en las mismas redes de siempre.

No es lo mismo estar que decidir

Mientras tanto, para Odille Sánchez, es importante “asegurar que más mujeres no solo participen en tecnología y emprendimiento, sino que lideren las empresas, las decisiones de inversión y los sistemas que dan forma al futuro de nuestras economías”.

Pasar del discurso de la diversidad a una política de poder compartido, dejar de tratar el liderazgo femenino como un gesto de buena voluntad y entenderlo como una decisión estructural, es lo que se necesita. Mientras las empresas sigan pensando que tener mujeres en la sala es suficiente, la presidencia ejecutiva seguirá siendo ese lugar donde la foto sigue siendo monocromática.

“Mientras eso no cambie, la diversidad va a seguir siendo más un discurso que una ventaja competitiva real. El liderazgo femenino es el activo más infravalorado del mercado actual. Cuando una mujer ocupa un rol de alta dirección, la productividad se dispara porque traemos una gestión basada en la eficiencia y la resiliencia que el modelo tradicional no tiene”, explica Zamora.

La conclusión es incómoda, pero necesaria

A casi 80 años de la creación de las Naciones Unidas, el hecho de que ninguna mujer haya estado al frente no es una casualidad histórica; es la expresión más clara de un sistema que sigue reservando los espacios de máxima decisión para los mismos.

Y mientras ese sistema se replique en los cargos de las empresas, cualquier política de inclusión será solo un maquillaje. El verdadero cambio vendrá cuando las empresas se atrevan a romper sus propias reglas no escritas.

Cuando abran los procesos de nominación, cuando midan con honestidad su propia sucesión y cuando entiendan que un liderazgo femenino en la cúpula no es un gesto simbólico, sino la prueba más clara de que una organización está dispuesta a dejar de ser un club para convertirse en una institución del siglo XXI.

“Una mujer en la mesa de decisiones no solo aporta una perspectiva distinta, sino que inyecta una agilidad estratégica y una capacidad de ejecución que se traduce directamente en márgenes de beneficio más robustos”, concluye.

Por Stiven Cartagena / SocialGeek