Para ser un gran líder, necesitas convertirte en un gran oyente: 3 habilidades que debes dominar

Las habilidades de escucha para líderes pueden marcar la diferencia entre simplemente dirigir un equipo y ayudarlo a encontrar mejores respuestas. Antes tenía una gerente que trabajaba para mí y que a menudo venía con algún problema complicado que necesitaba solución. Nos reuníamos en una sala de conferencias y ella me explicaba los detalles. Yo le hacía algunas preguntas, pero sobre todo escuchaba. Después de unos diez minutos, se levantaba de un salto, habiendo resuelto el problema ella misma, y exclamaba: “¡Gracias, me has ayudado muchísimo!”.

Sin embargo, la mayoría tendrá dificultades con la que quizás sea la habilidad de liderazgo más importante tanto para los negocios como para la vida: escuchar. Por eso, desarrollar habilidades de escucha para líderes no es un complemento del liderazgo, sino una parte esencial de él. Y esa capacidad resulta especialmente relevante en un momento en el que el liderazgo se ha convertido en uno de los factores que pueden determinar si el talento permanece o abandona una organización. Aquí hay tres habilidades de escucha que son fáciles de aprender, pero que requieren toda una vida para dominar.

3 habilidades de escucha para líderes que debes desarrollar

1. Escuchar para comprender

Kevin Sharer era un líder duro y de carácter firme. Tras graduarse en la Academia Naval de Estados Unidos, ascendió hasta convertirse en teniente comandante antes de incorporarse al mundo empresarial estadounidense. Después de trabajar en AT&T, McKinsey, MCI y GE, se unió a la empresa de biotecnología Amgen, donde finalmente llegó a ser director ejecutivo.

Al recordar su experiencia, Sharer reconoció que durante buena parte de su carrera veía las conversaciones como una oportunidad para demostrar que era la persona más inteligente de la sala. Incluso llegaba a interrumpir a los demás porque creía saber lo que iban a decir. Eso cambió.

En una entrevista con McKinsey, Sharer explicó que una de las lecciones más importantes de su carrera fue aprender a escuchar con un único objetivo: comprender. No escuchar para criticar, objetar o convencer, sino para entender lo que la otra persona intentaba comunicar. La conversación completa sobre cómo transformó su forma de escuchar está disponible en McKinsey. La lección llegó en un momento complicado para Amgen.

En 2007, cambios regulatorios y de cobertura relacionados con medicamentos para tratar la anemia como EPOGEN y Aranesp afectaron el negocio de la compañía. La FDA había aprobado nueva información de seguridad, incluida una advertencia destacada para esta clase de medicamentos. Amgen confirmó oficialmente los cambios de seguridad aprobados por la FDA. Ese mismo año, la compañía anunció una reestructuración que contemplaba reducir entre 2,200 y 2,600 puestos de trabajo, equivalente a entre 12% y 14% de su plantilla. Los datos fueron publicados por la propia Amgen.

Sharer se dio cuenta de que su estilo de liderazgo también necesitaba cambiar. Cada semestre, en mi clase de Wharton, proyectamos un video suyo explicando esa transformación. Aprendió a escuchar para comprender, no para criticar, objetar o convencer. Escuchar no solo le facilitó el acceso a la información, sino que también demostró respeto por quienes lo rodeaban. A su vez, ellos se sintieron motivados para explorar nuevas perspectivas e ideas, lo que potenció los efectos positivos de esas conversaciones. Además, le permitió relajarse. Al no tener que gastar tanta energía intentando controlar y dominar cada interacción, pudo dedicar más tiempo a dirigir la empresa. Es justamente lo contrario de una cultura basada en el control excesivo: la microgestión puede hacer que los equipos pierdan autonomía y aprendan simplemente a esperar instrucciones.

2. Hacer preguntas profundas

Uno de los errores más comunes que cometen los líderes es suponer que escuchar empieza cuando alguien más comienza a hablar. En realidad, empieza mucho antes: con las preguntas que uno hace.

Cuando ocupas un puesto de autoridad, las personas tienden a ser más cautelosas con lo que comparten. En su libro Supercommunicators, el autor Charles Duhigg argumenta que los mejores comunicadores no son simplemente mejores oyentes. Son mejores formulando preguntas que animan a las personas a revelar lo que realmente piensan y sienten. Duhigg explica que los supercomunicadores suelen hacer muchas más preguntas que el promedio y recurren especialmente a preguntas profundas sobre experiencias, valores y creencias. En una conversación con McKinsey, explica cómo este tipo de preguntas ayuda a convertir una conversación en una conexión real.

En lugar de interrogar a las personas para obtener datos, utilizan las preguntas para descubrir motivaciones, preocupaciones y suposiciones. Por eso, una de las habilidades de escucha para líderes más importantes consiste en hacer preguntas que revelen motivaciones y sentimientos, no solo hechos. En lugar de preguntar: “¿Por qué te resistes a esto?”, podrían preguntar “¿Qué es lo que más te preocupa?”, en vez de responder a una objeción con una explicación, podrían preguntar: “Cuéntame más sobre eso” ó “¿Qué se me escapa?”

Preguntas como estas demuestran una curiosidad genuina, no un deseo de persuadir. Invitan a las personas a compartir información que de otro modo permanecería oculta. Es una lógica que también aparece en modelos de liderazgo empático que buscan escuchar a los equipos y crear conversaciones sin temor a juicios o represalias. El objetivo no es simplemente recopilar más información, sino comprender a la persona que tienes enfrente.

Cuando las personas se sienten comprendidas, es mucho más probable que hablen con franqueza, identifiquen los problemas a tiempo y aporten perspectivas que mejoren las decisiones. Los mejores líderes saben que la calidad de sus decisiones depende de la calidad de las conversaciones que las preceden. Y esas conversaciones comienzan con preguntas reflexivas.

3. Fomentar la metacognición

Escuchar no se trata solo de entender lo que dicen los demás, sino también de ayudarlos a comprender su propio pensamiento. Los psicólogos lo llaman metacognición: la capacidad de ser consciente y reflexionar sobre nuestros propios procesos de pensamiento. La American Psychological Association la define como la conciencia sobre los propios procesos cognitivos y la capacidad de ejercer cierto control sobre ellos. Entre las habilidades de escucha para líderes, esta quizá sea una de las menos evidentes: no se trata únicamente de recibir información, sino de ayudar a la otra persona a pensar mejor sobre lo que está diciendo.

Simplemente, pide a tu interlocutor que califique su grado de certeza sobre un tema específico. Por ejemplo: “Parece que tienes una opinión muy firme sobre esta propuesta. Si tuvieras que valorar tu certeza de que este es el camino correcto en una escala del 1 al 10, ¿qué puntuación le darías?”. Después puedes preguntarle por qué eligió ese número. ¿Por qué no uno más alto? ¿Por qué no uno más bajo?

El objetivo no es encontrar una cifra perfecta. Es hacer visible el razonamiento que existe detrás de una opinión. Otras técnicas son el reflejo y la etiquetación. El reflejo consiste simplemente en repetir las últimas una a tres palabras que dijo la otra persona. Es una técnica sencilla que la anima a ampliar sus pensamientos y reflexionar más. La etiquetación, por su parte, busca poner en palabras lo que parece estar sintiendo la otra persona mediante expresiones como: “Suena como…”, “Parece que…”, “Se siente como…”

Al combinar estas técnicas con una actitud de escucha activa, animas a los demás a compartir sus pensamientos y sentimientos de forma reflexiva. No los estás desafiando. Estás haciendo algo mejor: los animas a cuestionarse a sí mismos de una manera no conflictiva, lo que puede dar lugar a conversaciones mucho más profundas.

Crear seguridad para operar eficazmente

Las personas suelen convertirse en líderes después de destacar en su desempeño. En la escuela, levantan la mano primero y dan las respuestas correctas. Al comenzar su carrera profesional, aprenden a expresarse con claridad en las reuniones, a realizar presentaciones convincentes y a desarrollar planes estratégicos inteligentes. Trabajan duro, exigen más a sus equipos y hacen lo necesario para alcanzar el éxito.

Pero una de las herramientas más importantes que tiene un líder es aprender a escuchar con atención. Afortunadamente, estas habilidades se pueden aprender. El libro de David McRaney, How Minds Change, ofrece una introducción a técnicas como el Deep Canvassing, la Street Epistemology y la Change Conversation Pyramid. El libro de Chris Voss, Never Split the Difference, es otro recurso valioso, y muchas de sus charlas están disponibles gratuitamente en línea.

Sin embargo, el factor más importante es tu deseo de superar años de formación y educación que te premiaban por hablar primero y dar las respuestas “correctas” en el menor tiempo posible.

Desarrollar habilidades de escucha para líderes implica justamente hacer lo contrario: resistir el impulso de responder de inmediato, prestar atención y crear el espacio necesario para que aparezca información que de otro modo podría pasar desapercibida.

En el mundo real, cuando te enfrentas a problemas difíciles y complejos, nunca sabes cuál es la respuesta correcta. Solo tienes una respuesta basada en la mejor información disponible.

Y la calidad de esa información depende de lo bien que escuches.

Sin embargo, el factor más importante es tu deseo de superar años de formación y educación que te premiaban por hablar primero y dar las respuestas “correctas” en el menor tiempo posible. En el mundo real, cuando te enfrentas a problemas difíciles y complejos, nunca sabes cuál es la respuesta correcta. Solo tienes una respuesta basada en la mejor información disponible. Y la calidad de esa información depende de lo bien que escuches.