Todo va bien, hasta que deja de estarlo

Una crisis reputacional no necesita un gran detonante; un error operativo, una denuncia, una filtración o una declaración desafortunada pueden escalar rápidamente y convertir un incidente puntual en una conversación capaz de impactar la percepción que hay de toda una organización.

El riesgo puede comenzar a tomar forma mucho antes de que la organización alcance a reconocerlo como tal, pues basta con que una señal gane tracción en redes sociales, una experiencia negativa encuentre eco, una decisión interna sea filtrada, el comportamiento de un directivo se exponga, o incluso se genere información falsa suficientemente convincente para instalar una duda.

Esto es relevante porque no depende solo de fallas propias; las empresas también operan en un ecosistema donde otros pueden interpretar, amplificar o generar narrativas sobre ellas.

La inteligencia artificial está agregando una nueva capa a esa complejidad, entendiendo que puede actuar como un acelerador de riesgos que ya existían. Según el AXA Future Risks Report 2025, los riesgos relacionados con IA y big data se colocan en el cuarto lugar a nivel global por su impacto potencial en la sociedad en los próximos cinco o 10 años; en tanto que en México se situaron en la tercera posición.

Este escenario adquiere otra dimensión cuando generar información falsa resulta cada vez más sencillo. La IA está permitiendo producir y distribuir narrativas engañosas con mayor velocidad y escala, al grado que se estima que para 2027 la mitad de las empresas invertirá en servicios de seguridad contra desinformación o estrategias de TrustOps; cuando hoy lo hace menos del cinco por ciento.

Una declaración falsa atribuida a un CEO, un audio manipulado o una imagen creada o alterada con IA pueden obligar a una compañía a demostrar que algo no ocurrió, pero sería un error pensar que la tecnología es el principal problema cuando, en realidad, amplifica una vulnerabilidad que ya existía. Las organizaciones están expuestas permanentemente y la confianza se disputa en tiempo real.

El Mapa de territorios de riesgo reputacional en escenarios digitales, desarrollado por PRP y SWARM, encontró algo especialmente relevante que tiene que ver con la vulnerabilidad reputacional, que no necesariamente refleja lo que una empresa hace o deja de hacer, sino la percepción que se construye alrededor de ella. La investigación analizó la conversación digital en nueve territorios estratégicos: agua, salud, empleo, discriminación, residuos/contaminación, impuestos, energía y cogeneración, economía y campo/agro.

El hallazgo quizá más revelador es que la mayoría de las compañías analizadas contaba con reconocimientos de Empresa Socialmente Responsable y participaba de manera sostenida en rankings con indicadores ASG definidos bajo estándares internacionales. Aun así, la vulnerabilidad reputacional prevalecía.

El estudio plantea que el riesgo puede estar más relacionado con la percepción del público que con la ausencia de acciones concretas y que, en algunos casos, las organizaciones podrían no estar comunicando suficientemente lo que hacen o gestionando adecuadamente la conversación que existe alrededor de ellas. Hacer las cosas bien no garantiza, por sí solo, que las audiencias lo sepan y reconozcan.

La exposición de una compañía también pasa cada vez más por quienes la lideran. La voz de CEOs y directivos trasciende los canales corporativos extendiéndose a LinkedIn, podcasts, conferencias y otros espacios de conversación. Esa presencia puede fortalecer su liderazgo y acercar a la organización con sus audiencias, pero también eleva el riesgo cuando una opinión fuera de contexto, una publicación desafortunada o una conducta cuestionada pueden impactar directamente en la reputación de la empresa.

Tener un manual, un comité y mensajes preliminares tampoco es suficiente para enfrentar una crisis reputacional. La preparación efectiva implica mapear riesgos reputacionales, detectar vulnerabilidades, establecer líneas ágiles de decisión y entrenar a los equipos para actuar cuando la información todavía es parcial. Esperar a conocer absolutamente todos los hechos puede parecer prudente, pero el silencio prolongado deja espacio para la especulación.

Comunicar temprano con información limitada pero confirmada puede ser más efectivo que llegar tarde con una explicación perfecta.

Construir reputación consiste en generar credibilidad, relaciones y consistencia para que, cuando aparezca un señalamiento, un incidente o una falsedad, las audiencias tengan razones para detenerse antes de creerla, porque ninguna organización puede saber cuál será su próxima crisis reputacional, pero lo que sí puede decidir es si, cuando llegue, tendrá que empezar desde cero a demostrar quién es.