5 consejos para construir un equipo ganador capaz de afrontar cualquier desafío

La confianza colectiva no se construye con discursos motivacionales. Para crear equipos de alto rendimiento capaces de afrontar cualquier desafío, el psicólogo organizacional André Martin explica por qué los mejores equipos comparten responsabilidades, aprenden unos de otros y saben exactamente por qué cada integrante importa.

A continuación, el Dr. André Martin comparte cinco ideas clave de su nuevo libro, Confianza colectiva: La fórmula ganadora de los mejores equipos del mundo, para entender cómo construir equipos de alto rendimiento. André es psicólogo organizacional. Ha dedicado su carrera a formar y entrenar equipos, primero en Mars, Target, Google y Nike, y ahora con fundadores, equipos ejecutivos y atletas.

¿Cuál es la gran idea detrás de los equipos de alto rendimiento?

El momento actual exige equipos mejores y más seguros de sí mismos. No se puede lograr la confianza solo con motivación. Todos necesitan saber por qué son importantes. Debemos inspirarnos en el talento ajeno para poder vislumbrar el éxito como una posibilidad. Y el liderazgo funciona mejor cuando todos participan de él. Construir una verdadera cultura de equipo implica algo más que reunir personas talentosas: requiere crear experiencias compartidas que les permitan confiar en que podrán responder juntas cuando las cosas se compliquen.

1. Los equipos de alto rendimiento funcionan como una unidad

En agosto de 2017, el huracán Harvey inundó Houston. Los sistemas oficiales de rescate se vieron desbordados en cuestión de horas, así que la gente común amarró sus barcos de pesca y se puso manos a la obra. Se les conoció como la “Armada Cajun”.

Sin jerarquías, sin protocolos y sin nadie al mando, dividieron la ciudad en sectores, monitorearon los niveles del agua y contactaron a las familias atrapadas a través de grupos de Facebook y aplicaciones de radiocomunicación. En cuestión de días, rescataron a miles de personas de sus hogares inundados. La Agencia Federal para el Manejo de Emergencias de Estados Unidos (FEMA) recoge una estimación de entre 8,000 y 10,000 personas rescatadas por la Louisiana Cajun Navy.

Nadie los había preparado para eso. Compartían la convicción de que juntos podrían resolverlo. Esa capacidad de responder colectivamente ante lo inesperado es precisamente una de las características de los equipos de alto rendimiento. Liderar en estos tiempos es difícil. La soledad se ha convertido en un problema importante dentro y fuera del trabajo. Datos globales de Gallup muestran que uno de cada cinco empleados experimenta soledad durante gran parte del día. El cambio, mientras tanto, llega con una magnitud, un ritmo y una persistencia difíciles de ignorar.

A principios de 2025, un análisis sobre resiliencia encontró que 84% de los ejecutivos se sentía poco preparado para las tendencias e incertidumbres actuales. Prosperar en solitario se ha vuelto casi imposible. El equipo es el factor que importa ahora. Lo vi de primera mano en Google cuando estalló la pandemia. El equipo que dirigía virtualizó por completo nuestro programa de incorporación casi de la noche a la mañana. Ningún ejecutivo tenía un plan de acción. El grupo lo creó en medio del caos.

La confianza colectiva es uno de los indicadores que pueden anticipar cómo responderá un equipo. Cuando llegue la próxima disrupción, tu tarea no será tener todas las respuestas, sino haber formado un equipo que crea tener la capacidad de encontrarlas en conjunto.

¿Qué significa esto para los equipos en México?

El reto también es relevante para las empresas mexicanas. De acuerdo con el State of the Global Workplace 2026 de Gallup, con datos recopilados durante 2025, 29% de los trabajadores en México está comprometido con su trabajo, frente a 30% en América Latina y el Caribe.

La confianza también aparece entre las prioridades de los trabajadores mexicanos. En el entorno laboral nacional, empatía, confianza y comunicación están entre las características que los colaboradores esperan encontrar en un buen líder.

Para las empresas mexicanas, construir equipos de alto rendimiento capaces de afrontar una crisis no significa simplemente contratar a las personas con mejores currículums. También implica crear condiciones para que puedan colaborar, tomar decisiones y confiar unas en otras cuando el plan original deja de funcionar.

2. No puedes lograr la confianza solo con motivación

A mitad de una rigurosa inspección del USS Honolulu, surgió un problema con el sistema de armas. Luego, los daños en el equipo agravaron la situación. Los inspectores tenían motivos suficientes para reprobar a la tripulación antes de que terminara la inspección. El equipo se recuperó. Trabajaron para resolver el problema y demostraron capacidades que los inspectores habían descartado. Al final, el inspector jefe les dijo: “Hemos realizado muchos de estos exámenes a lo largo de los años, y este ha sido el mejor que hemos visto”.

“La confianza se propaga como un virus y se multiplica como los intereses.” El almirante John Richardson, comandante de ese submarino, me contó esa historia. En su mente, ese momento se gestó durante todo el año previo, marinero por marinero. Cada vez que un nuevo marinero se unía a bordo, el suboficial mayor Bill Kramer lo sentaba y le decía la verdad en dos partes. Primera parte: esto va a ser difícil. Harás guardias y tareas tediosas mientras no estés cualificado. Segunda parte: tendrás ayuda. Tendrás mentores. Y después de un año de esfuerzo, obtendrás tus insignias de marinero y todo cambiará.

Richardson y Kramer también buscaban pequeñas victorias. El barco dedicó cuatro horas diarias a la limpieza durante las fiestas, incluyendo Acción de Gracias y Navidad. Tras finalizar la limpieza, repartieron el trabajo entre los días de servicio habituales. Kramer comentó: “Esas fueron grandes victorias porque eran pequeñas victorias”.

Para el día de la inspección, aquel equipo estaba formado por personas que ya habían demostrado su capacidad para afrontar situaciones difíciles. La confianza de aquel equipo se forjó a partir de individuos que creían tanto en sí mismos como en los demás. En los equipos de alto rendimiento, esa confianza no surge de repetir que todo saldrá bien, sino de acumular experiencias que demuestren que el grupo puede responder bajo presión. La confianza se contagia como un virus y se multiplica como los intereses. Por eso, desarrollar confianza entre los integrantes de un equipo requiere algo más que palabras motivacionales: necesita experiencias que demuestren que el grupo puede avanzar incluso bajo presión.

3. Todos necesitan saber por qué son importantes

Cada agosto, decenas de miles de personas construyen una ciudad temporal en el desierto de Nevada para el festival Burning Man. Dentro de esa ciudad, miles de adultos hacen fila para adoptar peluches. Ese es el Campamento Corny. Todo comenzó en 2014, cuando Paul “Disco” Troiano paseó un unicornio de peluche ensartado en un palo por la playa. “Cuando se lo daba a alguien, empezaban a bailar con él y los hacía muy felices”, me contó. Al año siguiente repartió 50 animales, luego 100. Ahora son 3,000 al año.

La verdadera magia no reside en los peluches. Reside en lo que les sucede a las personas que se presentan para ayudar sin recibir paga, participación accionaria ni ningún beneficio monetario evidente. Lo hacen porque el bien común importa. Banqueros de inversión se convierten en dueños de bares. Farmacéuticos se convierten en organizadores de fiestas. Un artesano que nunca se consideró creativo y un desarrollador de software que jamás había trabajado con efectos de fuego se unen para construir un arco de unicornio de 7.6 metros que lanza fuego.

“La confianza en la contribución consiste en saber que tus habilidades, esfuerzo e ideas son importantes para un grupo específico.” La regla de Troiano: si ves algo que necesita hacerse, ahora eres tú quien se encarga de ello. En mi investigación, este fue uno de los predictores más poderosos de la confianza colectiva y uno de los menos estudiados. Lo llamo confianza contributiva.

La confianza individual se basa en la propia capacidad. La confianza contributiva es saber que tus habilidades, esfuerzo e ideas son importantes para un grupo específico. Muchos empleados pueden recitar la descripción de su puesto. Muchos menos pueden explicar por qué son vitales para su equipo. Así que díselo, y sé específico: esto es lo que solo tú aportas, y esto es lo que perderíamos sin ello. Cinco minutos, y la gente lo recordará durante años.

Por eso, los equipos de alto rendimiento necesitan que cada integrante entienda no solo qué debe hacer, sino por qué su contribución resulta importante para los demás. Esa claridad también forma parte de un liderazgo efectivo: la información sin orientación puede generar confusión, mientras que entender el propósito de cada persona ayuda a convertir las tareas individuales en una responsabilidad compartida.

4. El talento prestado eleva el nivel

En 2006, Jeff Conroy tenía un problema. Como productor ejecutivo de Deadliest Catch, la segunda temporada implicaba seis barcos cangrejeros en el mar de Bering, un equipo de cámara de dos personas en cada uno, olas de nueve metros y sin segundas tomas. Sus camarógrafos eran exmilitares, documentalistas de naturaleza y aficionados a los deportes extremos. Casi ninguno había asistido a una escuela de cine. Así que construyó una.

Antes de la temporada, llevó a todos a Dutch Harbor, Alaska, durante una semana. Vieron juntos las grabaciones de la temporada anterior: las tomas espectaculares y las que salieron mal. Sin egos, sin acusaciones. El ingenioso ángulo de un operador dentro de una trampa para cangrejos se convirtió en el de todos. El error de un operador se convirtió en la lección de todos.

En alta mar, un camarógrafo llamado Doug Stanley fue lanzado contra la cubierta por una ola gigante, se fracturó las costillas y siguió filmando. Todos los equipos de todos los barcos se enteraron. Su pensamiento cambió de “esto es imposible” a “si él puede hacer eso, al menos podemos intentar esto”. Tu equipo no tiene que ganarse la confianza a pulso. Puede tomarla prestada.

Crea tu propia escuela de cine: reúne a la gente para que analice trabajos reales antes de que la presión aumente. Busca inspiración fuera de tu sector también. Mark Rampolla creó Zico Coconut Water con un equipo de ocho personas estudiando Vitaminwater, Red Bull y Starbucks. “Nos convertimos en estudiantes del éxito”, me dijo.

La excelencia deja huellas. Los equipos de alto rendimiento también aprenden observando lo que otros hacen bien y convirtiendo ese conocimiento individual en una capacidad compartida. Compartir información y elevar el rendimiento de quienes te rodean también puede convertirte en una persona más valiosa para tu equipo. El conocimiento deja de ser únicamente una ventaja individual cuando se transforma en aprendizaje colectivo.

5. Haz que cada persona sea el jefe de algo

En 2009, dos estudiantes de último año de Berkeley oyeron a un profesor mencionar que los champiñones gourmet crecían en posos de café usados. De entre cientos de alumnos, Nikhil Arora y Alejandro Vélez fueron los únicos que enviaron un correo electrónico para obtener más información. Cultivaron su primera cosecha de champiñones en cubos en la casa de la fraternidad de Alejandro y luego rechazaron ofertas de trabajo en consultoría y banca.

Ninguno de los dos era jefe. Tomaban las decisiones juntos. Cuando una cosecha fracasaba o un inversor se negaba, uno tomaba las riendas mientras el otro descansaba. “Dale a cada persona de tu equipo algo que le pertenezca, sobre lo cual pueda tomar la decisión, y tú respáldala.” He estado al lado de Nikhil y Alejo como entrenador y amigo desde aquellos primeros días, y los he visto apoyarse mutuamente con tanta frecuencia que se volvió algo inconsciente: un lenguaje sin palabras, solo gestos.

Una vez le pregunté a Nikhil cómo manejaban los desacuerdos. Me dijo: “Cuando Alejo dice algo diferente, lo primero que pienso no es ‘¿Cómo lo convenzo?’, sino ‘¿Qué se me escapa?’”.

En marzo de 2026, casi 20 años después de su fundación, vendiendo en Walmart, Target, Home Depot y Amazon, Back to the Roots tuvo un mes récord. No porque finalmente hubieran dado con la clave del éxito, sino porque nunca dejaron de hacer lo que hizo grande a la empresa. Los grandes líderes tampoco necesitan controlar cada detalle. Delegar con confianza y construir equipos autosuficientes permite distribuir la capacidad de decisión y hacer que el liderazgo deje de depender exclusivamente de una persona.

Esa autonomía es otra característica de los equipos de alto rendimiento: las decisiones no dependen siempre de una sola persona, sino de integrantes que saben cuándo tomar la iniciativa y confían en que el resto del grupo los respaldará. Dale a cada miembro de tu equipo una responsabilidad propia, donde pueda tomar decisiones, y tú respáldala. Luego, toma prestada la pregunta de Nikhil: la próxima vez que alguien no esté de acuerdo contigo, pregúntate “¿Qué se me escapa?” antes de decidir cómo responder.

Este artículo  apareció originalmente  en  la revista Next Big Idea Club y se reproduce con autorización.