Por qué la cultura de “hablar claro” en el trabajo es una mentira

El mundo empresarial se ha enamorado perdidamente de la idea de una cultura de “hablar claro”. Suena bien en teoría. Da la impresión de ser progresista, empoderador y vanguardista.

Pero aquí está la verdad: está sobrevalorado, malinterpretado y es peligrosamente engañoso. Tomemos como ejemplo a Qantas, Boeing e ITN. Cada uno promovió iniciativas para “hablar claro”, pero los empleados aún temían represalias, las quejas no se escuchaban y la confianza se desvanecía. He aquí por qué.

Las suposiciones ocultas

Cuando los líderes promueven una cultura de hablar abiertamente, hacen tres suposiciones riesgosas.

1. Todo el mundo ya se siente seguro

La seguridad psicológica no es un eslogan en la pared. No es un póster en la sala de espera ni en las puertas del baño que diga a la gente: “Es seguro decir la verdad”. Es la experiencia de seguridad, comodidad y confianza que vive una persona en un momento dado. Es personal, contextual y profundamente afectada por el entorno y las relaciones. Se trata de cuán seguro te sientes en este momento, en este espacio, con estas personas. Y aquí está la cuestión: no hay dos personas en tu organización que se sientan exactamente con el mismo nivel de seguridad.

La cultura de la palabra presupone que así es y que todos tienen el entorno adecuado para compartir sus preocupaciones.

Si les pides a las personas que hablen en un entorno tóxico, negativo o inseguro, no las empoderas. Las echas a la carga y les das un micrófono.

Como se suele definir, la cultura de la libertad de expresión anima a las personas a admitir errores, dar retroalimentación, asumir riesgos, expresar sus opiniones y ser auténticas sin temor a represalias. Una idea noble. Pero la realidad es que, sin una verdadera seguridad psicológica, esas mismas acciones pueden ser contraproducentes y causar daño. Sin la base de una auténtica seguridad psicológica, expresarse no empodera. Es una revelación.

2. La gente tiene las habilidades para hacerlo

Hablar claro no es solo hablar. Es una habilidad. Requiere autoconciencia, buenas habilidades de comunicación y comprensión de la dinámica de equipo. También requiere un espacio seguro e inclusivo donde hablar.

La mayoría de las personas no han recibido capacitación en estas habilidades. Sin embargo, las organizaciones esperan que las desempeñen según se les pida. Colocan carteles de “Te animamos a hablar sin reservas” sin brindarles a los empleados las herramientas, la capacitación, los recursos ni un espacio protegido para practicar.

Eso no es empoderamiento. Eso es negligencia.

3: Las medidas superficiales lo arreglarán

En su afán por crear una cultura de denuncia abierta, las empresas suelen aprovechar las oportunidades más fáciles: herramientas de denuncia anónima, talleres para fomentar la confianza, declaraciones vagas sobre el respeto. Ideas interesantes, pero totalmente inadecuadas.

La verdad es esta: si la persona no se siente segura, ninguna herramienta, taller ni actividad de trabajo en equipo logrará que se sientan cómodos y seguros para hablar. Por eso fracasan muchas iniciativas de “hablar sin reservas”. Son superficiales y pasan por alto el trabajo más profundo.

El verdadero problema: una definición errónea

La definición más común de seguridad psicológica: la creencia compartida dentro de un equipo de que es seguro asumir riesgos interpersonales sin temor a consecuencias negativas. Suena genial en teoría, pero tiene sus defectos.

Esta creencia es una construcción mental. Es compartida, estable y se refuerza socialmente. Si la seguridad psicológica fuera realmente una creencia compartida, el equipo sentirían el mismo nivel de seguridad. Pero no es así. La experiencia humana no funciona así.

En realidad, la seguridad psicológica es personal. Es subjetiva. Varía según el contexto, el entorno y la interacción.

La seguridad psicológica es un estado, no una creencia

La seguridad psicológica es un estado interno, constante, no una creencia fija del equipo. Puede cambiar muchas veces en un solo día. Quizás te sientas seguro en una reunión individual, pero menos en un grupo más grande.

Está determinada por:

• Contexto: quién está en la sala, el tamaño del grupo, comportamientos
• Entorno: favorable u hostil
• Interacciones: tu relación con las personas en la sala, comentarios constructivos o críticas públicas.

Está ligado a la claridad mental, la regulación emocional y la estabilidad mental, lo cual puede cambiar varias veces al día. Puedes sentirte psicológicamente seguro en un momento e inseguro al siguiente, eso depende de lo que suceda a tu alrededor.

Si quieres que la gente hable en el trabajo, deja de forzarlo

Si te centras únicamente en crear una cultura de la libertad de expresión, te pierdes el trabajo más profundo y esencial que la hace posible. Ese trabajo incluye:

• Desarrollar la conciencia intrapersonal
• Desarrollar habilidades de comunicación y retroalimentación
• Comprender y fortalecer dinámicas de equipo saludables
• Crear entornos verdaderamente seguros e inclusivos
• Fomentar la colaboración, la innovación y la creatividad

Sin estas bases, no se consigue alzar la voz. Se consigue más miedo, más silencio y más desconexión. He aquí la ironía: cuando se crea y se fomenta una cultura psicológicamente segura y saludable, la gente alzará la voz de manera natural. No será necesario plasmarlo en las paredes ni incluirlo en una declaración de valores corporativa. Simplemente ocurrirá.

Si lo fuerza sin sentar las bases, creará lo contrario de lo que pretendía.

Lo que los líderes pueden hacer con sus equipos de trabajo

Empieza por ti: La seguridad psicológica empieza por ti. Comprende tus propias emociones, desencadenantes y estilo de comunicación. Muéstrate con autenticidad. Modela el comportamiento que quieres ver.

Involucra a todos en la conversación: Habla abiertamente sobre seguridad psicológica. Organiza talleres o capacitaciones para crear conciencia y compartir ejemplos prácticos.

Dotar a las personas de habilidades: Brindar capacitación en autenticidad, comunicación, resolución de conflictos, inteligencia emocional y retroalimentación. Ayudar a los equipos a gestionar eficazmente las personalidades y dinámicas.

Establece expectativas y límites claros: Define cómo se comunican los equipos, gestionan los conflictos, respetan los límites y celebran los logros. Unas expectativas claras reducen la incertidumbre y crean un entorno predecible.

Medir y mejorar: Recopilar retroalimentación, monitorear el progreso y enfocar las intervenciones. Considerar la seguridad psicológica como una prioridad viva y en constante evolución. No como un ejercicio aislado.

Piensa estratégicamente: Aborda las causas fundamentales de la tensión o la toxicidad. Capacita a líderes y equipos, revisa las políticas y crea espacios seguros para la participación.

La seguridad es algo que se crea y se cultiva, no se declara.

Una ilusión

La cultura de la “expresión abierta” se ha convertido en una comodidad corporativa. Crea la ilusión de progreso e ignorar el arduo y necesario trabajo de la transformación cultural. Es hora de dejar de promoverla como el estándar de oro y empezar a trabajar más arduamente para crear entornos donde las personas se sientan realmente seguras y puedan prosperar.

La seguridad psicológica no consiste en instar a las personas a asumir riesgos interpersonales ni a ser valientes. Se trata de crear condiciones donde la valentía no sea necesaria. Cuando se sienten realmente seguros, valorados e incluidos, desean contribuir. Desean compartir nuevas ideas. Desean desafiar el pensamiento. Ahí es cuando los equipos prosperan.

Hasta que las organizaciones comprendan esto, la “cultura de la comunicación abierta” será una de las falacias más peligrosas en la cultura laboral moderna. Así que dejemos atrás las palabras de moda. Centrémonos en crear entornos donde todos sientan seguridad, en todo momento.

Hazlo y no tendrás que pedirle a la gente que hable. Simplemente lo harán.