Esta es la pregunta que los líderes deberían hacer en situaciones de alto riesgo

Cuando las empresas experimentan un cambio importante, como una transición de CEO, una reorganización, una fusión o una adquisición, la mayoría de los líderes recurren a un instinto arraigado: controlar el mensaje. Fijar los puntos de discusión. Refinar el lenguaje. Darle un toque refinado y oficial.

Al trabajar con equipos ejecutivos de diferentes sectores, desde la tecnología hasta el comercio minorista, hemos comprobado una y otra vez que intentar controlar el mensaje no basta. De hecho, a menudo tiene el efecto contrario: genera más confusión y desconfianza que claridad.

Porque en cada momento de alto riesgo, su audiencia —empleados, clientes, inversores— se hace la misma pregunta tácita: “¿Qué gano yo con esto?“.

Y si no respondes tú, alguien más lo hará.

Por qué no es una pregunta egoísta

Durante años, la frase “¿Qué gano yo con esto?” ha tenido mala fama. Los líderes la descartan como egocéntrica o pura palabrería de marketing. No es una estrategia seria.

Pero lo cierto es lo contrario: esa pregunta es una de las perspectivas más poderosas disponibles para un líder que navega por cambios complejos. No se trata de complacer a los demás. Se trata de personalizar la estrategia y anticiparse a las necesidades. Cuando las personas comprenden cómo les afectará un cambio, es mucho más probable que se alineen con él, lo defiendan y se queden para ayudar a implementarlo.

No se trata de prometer beneficios ni aumentos de sueldo. Se trata de traducir la ambición organizacional en algo oportuno y tangible para las personas que necesitas a bordo.

Lo hemos visto en todos los ámbitos: en fusiones y adquisiciones donde la alineación parecía imposible, en transiciones de directores ejecutivos donde la confianza estaba en juego, y en reestructuraciones de equipos ejecutivos donde la política interna amenazaba el progreso. Los líderes que empiezan con el enfoque “¿Qué hay que hacer para que las cosas funcionen?” generan impulso constantemente, mientras que quienes lo omiten suelen perder la narrativa… y el talento.

¿Qué sucede cuando los líderes se saltan esa pregunta?

Hace poco, trabajamos con una empresa que estaba realizando una adquisición. El equipo ejecutivo estaba entusiasmado con el acuerdo y confiaba en la misión compartida, pero en esas primeras semanas críticas tras el anuncio, se paralizaron. Sin tener todas las respuestas, esperaron a ultimar todos los detalles antes de comunicar nada a la organización adquirida.

Durante ese tiempo, la organización adquirida se vio obligada a especular. Los rumores se extendieron. Los equipos llenaron los vacíos. El miedo se apoderó de ella. Para cuando el equipo ejecutivo tuvo la certeza que la empresa adquirida buscaba y se comunicó formalmente, ya era demasiado tarde. Algunos talentos se habían marchado, y al resto le quedaban meses para desmentir los rumores y trabajar desde un déficit para reconstruir la confianza.

Vemos este patrón una y otra vez: el silencio crea espacio para la confusión. Ante la falta de claridad, las personas recurren a la autoprotección y asumen lo peor. Cuanto más se prolonga el silencio, más se hunden en la trampa.

Pero cuando los líderes se presentan con anticipación, incluso si aún no todas las respuestas están claras, y reconocen las preguntas de frente, generan confianza. Como nos dijo un cliente: “Cuando te presentas, obtienes el beneficio de la duda”. Al anticipar sus necesidades, puedes limitar sus ansiedades y demostrar que consideraste cómo podrían verse afectados.

Cómo responder a la pregunta “¿Qué gano yo con esto?” —sin decir esas palabras exactas—

Seamos claros: no se trata de escribir nuevos eslóganes. Se trata de hacer una pausa para plantear una mejor pregunta antes de escribir el mensaje. Antes de anunciar cualquier cambio, tómate cinco minutos para preguntarte:

• ¿Qué podría preocupar a mi audiencia en este momento?
• ¿Qué podrían esperar que este cambio resuelva para ellos?
• ¿Cómo se sentiría esto desde su asiento?

Como lo expresó un alto directivo con el que trabajamos: “La gente no espera que sus líderes tengan todas las respuestas; esperan presencia. Los líderes deben ser transparentes, empáticos y comprometidos a gestionar el cambio junto con sus equipos”.

Un mensaje, muchas audiencias: Cómo mantener la coherencia

Una de las mayores dudas que escuchamos de los ejecutivos es: “¿Cómo adaptar el mensaje sin crear inconsistencias?”

La respuesta es identificar un mensaje central y transmitirlo con un lenguaje relevante para la audiencia. Puede que tu estrategia no cambie, pero sí tu forma de comunicarla. Por ejemplo, tu mensaje central podría ser: “Estamos evolucionando nuestra estructura para acelerar la innovación”.

• Para los empleados, esto podría sonar así: “Estamos invirtiendo en roles más claros y menos cuellos de botella para que los equipos puedan avanzar más rápido y concentrarse más en el trabajo que importa”.
• Para los clientes: “Esto significa lanzamientos de productos más rápidos, mejor servicio y menos retrasos”.
• Para los inversores: “Esperamos que este cambio mejore la velocidad de comercialización y reduzca las ineficiencias operativas”.

Cada mensaje sigue la misma estrategia, pero cada público escucha lo que más le importa

Hemos desarrollado cuatro indicaciones simples que ayudan a los líderes a cambiar su comunicación de anuncios de arriba hacia abajo a un liderazgo centrado en la audiencia:

1. ¿Qué les preocupa perder? ¿Seguridad? ¿Estatus? ¿Control? Abordarlo de frente.
2. ¿Qué podrían ganar? Nuevas oportunidades, visibilidad, desarrollo, autonomía… explícalo. Pero no prometas nada.
3. ¿Qué significa esto para ellos en los próximos 30, 60 o 90 días? Usa el tiempo como herramienta de base y un activo para la gestión de proyectos. Esto puede representar una oportunidad para reconectar con la audiencia después de cada punto de referencia.
4. ¿Sobre qué seremos transparentes aunque aún no tengamos todas las respuestas? La incertidumbre está bien. El silencio no.

Estas indicaciones hacen más que aclarar el mensaje. Te ayudan a mostrarte como un líder que lo entiende y que no se limita a recitar declaraciones de visión, sino que las conecta con la realidad.

Liderando en la brecha de incertidumbre

Como líderes, a menudo sentimos la presión de tenerlo todo resuelto antes de hablar. Pero ese instinto es contraproducente.

Esperar la información perfecta, especialmente en escenarios de fusiones y adquisiciones, significa que ya se ha perdido el margen. Como suele recordar a nuestros clientes Connie Rawson, asesora de ProjectNext: “Incluso decir: ‘Aún no tenemos todas las respuestas, pero esto es lo que pueden esperar en los próximos 30 días’, genera más estabilidad que el silencio absoluto”.

Porque el verdadero riesgo no está en decir algo incorrecto, sino en no decir nada. En una época donde la confianza es más difícil de ganar y más fácil de perder, la autoridad jerárquica ya no exige una lealtad desenfrenada como antes. La gente busca claridad, conexión y honestidad. Se lo merecen.

¿La buena noticia? La pregunta “¿Qué gano yo con esto?” no es solo una herramienta para momentos de crisis. Es una herramienta que puedes incorporar a tu liderazgo diario. Cuando personalizas la estrategia de forma consistente en todos los equipos, partes interesadas y situaciones, no solo gestionas el cambio. Lideras a través de él.