Cinco asesinos de la transformación organizacional

En un vuelo reciente, vi a una mujer intentar subir a escondidas un maletín y una maleta enormes al avión. Cuando la regañaron, mostró su tarjeta de embarque al agente de la puerta y exclamó: “¿Ves lo que dice?”, señalando su estatus de primera clase. “Eso significa que puedo hacer lo que quiera”.

Su sentido de derecho era asombroso, pero familiar. Los líderes de cada transformación organizacional, como las grandes renovaciones de la capacidad analítica digital y de datos, o el lanzamiento de nuevas ofertas globales, suelen aferrarse a justificaciones igualmente delirantes. Y, al igual que aquella viajera, sus autojustificaciones resultan contraproducentes.

Las probabilidades de éxito en la transformación organizacional ya son pésimas: entre 70% y 80% de los esfuerzos fracasan. Si bien las fuerzas externas pueden descarrilar incluso los planes mejor trazados, con mayor frecuencia son las falacias autoinfligidas de los líderes las que desbaratan sus propias iniciativas.

Mitos que impiden la transformación organizacional

He identificado cinco falacias particularmente destructivas que aparecen una y otra vez. Reconocerlas es el primer paso. Elegir mejores respuestas es la única solución.

1. El mito del mandato: repetir las victorias del pasado

Justificación: “Ya hice esto antes y me contrataron para hacerlo de nuevo”. 
Realidad: Las victorias pasadas ofrecen sabiduría, no fórmulas.

Muchos líderes creen que su currículum es una solución predefinida. Asumen que si una estrategia, campaña o cambio de rumbo funcionó una vez, debería volver a funcionar. Un ejecutivo de productos de consumo al que asesoré había salvado una marca de cuidado de la piel con una campaña precisa. Al incorporarse a una empresa tecnológica, intentó copiar y pegar la misma fórmula. El mercado, la base de clientes y la competencia eran diferentes, y el enfoque fracasó estrepitosamente.

El peligro de esta falacia es que se esconde tras una fuerza genuina. Los líderes deberían usar su experiencia, pero si la imponen como mandato, pasan por alto los matices del nuevo contexto. Los equipos perciben el desajuste y el entusiasmo se desvanece al ver que las estrategias de ayer fracasan en el campo de hoy.

El antídoto: Trata los mandatos como invitaciones, no como órdenes. Empieza por estudiar tu nuevo entorno como si fueras un antropólogo: recorre los pasillos, haz preguntas, escucha atentamente. En lugar de preguntar “¿Qué funcionó la última vez?”, pregunta “¿Qué exige este contexto?”. Extrae principios de tu pasado —como cómo generaste confianza o superaste la resistencia—, pero resiste la tentación de repetir recetas. Así es como conviertes la sabiduría del pasado en credibilidad presente.

2. Tolerancia excesiva: hacer que el cambio sea opcional

Justificación: “Estoy seguro de que eventualmente se sumarán, solo necesitamos darles tiempo”. 
Realidad: Algunas personas no tienen intención de sumarse.

Cuando los líderes se agotan, la confrontación suele resultar más difícil que el compromiso. Los plazos se incumplen, se excusa a quienes no rinden lo suficiente y la resistencia se agrava. Los empleados aprenden rápidamente que el cambio es “recomendable”, pero no obligatorio.

Los costos son elevados. La rendición de cuentas se erosiona, los pares resienten los dobles estándares, e incluso quienes están comprometidos con el cambio empiezan a preguntarse: “¿Para qué molestarme si los demás no están obligados a hacerlo?”.

El antídoto: Reforzar la rendición de cuentas y enviar señales claras y tempranas. Usar símbolos —a veces contundentes— para demostrar que la urgencia del ahora es real. Los paneles de métricas que monitorean el progreso y las regresiones son comunes. A veces es necesario destituir a líderes con larga trayectoria cuyo comportamiento contradice el cambio. Cuando las acciones no se ajustan a los compromisos, hay que denunciarlo. Las consecuencias importan. Las investigaciones sobre la aversión a las pérdidas muestran que las personas luchan más por evitarlas que por obtener bonificaciones. Esto significa que la rendición de cuentas debe ir acompañada de recompensas.

Sí, te sentirás solo. Sí, podrías perder popularidad. Pero la credibilidad depende de la constancia. La tolerancia se disfraza de empatía, pero socava la urgencia. Los líderes que establecen y aplican consecuencias generan confianza, porque la gente sabe que las reglas son para todos.

3. Conformarse con la disfunción: aceptar las normas equivocadas

Justificación: “Es lo que es. Con el tiempo, la gente cambiará”. 
Realidad: Sin una presión sostenida, la disfunción se convierte en la nueva normalidad.

Un director de operaciones con el que trabajé asumió su cargo decidido a desafiar las prácticas arraigadas. Pero al persistir la resistencia, su frustración aumentó. Finalmente, perdió la compostura en una reunión de la junta directiva, reflejando la misma volatilidad del anterior director ejecutivo al que había sido contratado para reemplazar. Los empleados suspiraron: “Al menos con el anterior, sabíamos qué esperar”. En lugar de interrumpir la disfunción, la había absorbido.

Esta racionalización es sutil. Los líderes empiezan a dudar de sus instintos: “Quizás sea yo. Quizás pido demasiado”. Rodeados de colegas que se encogen de hombros y dicen “Roma no se construyó en un día”, los líderes pueden adoptar poco a poco la resignación como norma de actuación.

El antídoto: Mantener la diferencia. Dedica tiempo a descifrar los patrones negativos que observas: ¿por qué las reuniones posteriores a la reunión generan más energía que la reunión en sí? ¿Por qué la retroalimentación provoca reacciones exageradas? Luego, define lo que debería ser cierto —optimismo, responsabilidad o debate sano— y mide el progreso en función de ello. Incluso los logros graduales refuerzan la esperanza y evitan que caigas en la complacencia.

La transformación organizacional exige que los líderes se comporten de manera diferente a la cultura que heredan. Adaptarse a la disfunción puede parecer un alivio, pero presagia rendición.

4. Descartando al diablo conocido: protegiendo a las personas equivocadas

Justificación: “Puede que no sea perfecto, pero no puedo permitirme perderlo ahora. Más vale malo conocido”.
Realidad: El malo conocido sigue siendo el malo.

Pocas decisiones son más difíciles que destituir a un ejecutivo con larga trayectoria. Los líderes justifican la demora alegando lealtad, costos hundidos o miedo a la disrupción. Pero mantener líderes desalineados es corrosivo. Desmoraliza a los demás, quienes ven que el rendimiento no importa. Consume una cantidad desproporcionada de tiempo y energía. Y erosiona la credibilidad, ya que la gente concluye que el líder carece de la valentía para actuar.

El antídoto: Expulsar a los demonios. No todos deberían hacer el viaje. Dejar a alguien en un rol en el que no puede tener éxito no es compasión, es crueldad. Lo predispone al fracaso y transmite a todos los demás que los estándares son opcionales.

Sí, las salidas son dolorosas. Pero el dolor agudo de una decisión difícil es mucho mejor que el dolor crónico de evitarla. Libérate para concentrarte en las personas que ya están predispuestas a impulsar la visión. Al eliminar obstáculos, el impulso vuelve a fluir.

5. Informar sobre el enredo: confundir la emulación con el crecimiento

Justificación: “Hemos sido un gran equipo durante años y ahora está listo para sucederme”. 
Realidad: Las relaciones de dependencia a largo plazo a menudo generan codependencia, no desarrollo.

La mentoría es esencial. Pero cuando un líder prometedor pasa demasiado tiempo en la órbita de un solo jefe, corre el riesgo de convertirse en una réplica en lugar de en un original. He visto organizaciones ascender a sucesores que hablan y actúan igual que su predecesor, solo para descubrir que “más de lo mismo” no es lo que la transformación requiere.

El enredo genera seguridad, pero crea puntos ciegos. Además, puede obstaculizar oportunidades de crecimiento más amplio. Sin asignaciones variadas, los líderes se estancan, carentes de la agilidad que exige la transformación.

El antídoto: Reubicar al talento, desde el principio y con frecuencia. La diversidad de experiencias amplía el estilo y la voz de los líderes.

Asignar a los líderes con alto potencial a unidades de negocio con dificultades, funciones rivales o puestos transfronterizos. Cuanto más vean de la organización, más fuertes y auténticos se volverán. La emulación es admirable, pero el crecimiento requiere movilidad.

Elegir el camino del progreso en la transformación organizacional

La transformación organizacional no se deshace solo por los mercados. Con frecuencia, son estas racionalizaciones, las historias reconfortantes que los líderes se cuentan a sí mismos, las que descarrilan el progreso. La mujer en el aeropuerto creía que su “estatus especial” la eximía de las reglas. Los líderes a menudo piensan lo mismo.

Pero los líderes que resisten estas falacias y en cambio eligen la responsabilidad, la sabiduría contextual, la diferenciación, el coraje y la movilidad, crean transformaciones que perduran.

Los costos de ceder a las racionalizaciones son nefastos: pérdida de tiempo, pérdida de credibilidad y cambios fallidos. Los beneficios de evitarlas son igualmente profundos: organizaciones resilientes, personas con energía y futuros que vale la pena construir.

No dejes que las justificaciones ganen.