Qué hacer cuando la productividad se convierte en una trampa

Para los líderes de hoy, la presión por hacer más con menos es implacable. Los equipos más reducidos, las organizaciones más horizontales y el auge de herramientas de productividad como Slack, Notion.ai y Monday.com prometen eficiencia, pero a menudo generan lo contrario: más informes, más entregables y la exigencia de estar siempre disponibles. Las organizaciones caen cada vez más en la trampa de la productividad, asumiendo demasiado demasiado rápido y perjudicando su eficacia y bienestar.

Sandra, una alta directiva del sector tecnológico, lo vivió en carne propia. Tras una reorganización que dejó a su equipo sobrecargado de trabajo, adoptó una rutina de jornada completa, trabajando de nueve a nueve, seis días a la semana. Según un estudio de Gallup, las cargas de trabajo inmanejables y la falta de claridad en las prioridades son las principales causas del agotamiento y la desmotivación. Para Sandra y su equipo, las prioridades contrapuestas creaban una falsa sensación de progreso. Se acumulaban los éxitos rápidos, pero los proyectos estratégicos se estancaban.

A través de nuestra labor asesorando a decenas de empresas que atraviesan transformaciones de gran envergadura, hemos observado este patrón repetidamente. Kathryn, como coach ejecutiva y conferenciante principal, y Jenny, como asesora ejecutiva y experta en aprendizaje y desarrollo, ayudan a los líderes a reconocer cuándo han caído en la trampa de la productividad y cómo salir de ella antes de que perjudique su impacto a largo plazo.

La productividad en sí no es el problema. El problema es la productividad desmedida. La ejecución incesante agota la energía, silencia tu voz y erosiona tu capacidad de liderazgo estratégico. Aquí tienes cuatro maneras de evitar esta trampa.

1. Establece límites contra la sobreejecución

Deloitte constata que cuando la inteligencia artificial (IA) y las herramientas de productividad carecen de métodos de trabajo claros, generan más trabajo. El equipo de Sandra llegó a gestionar 157 proyectos, dedicando más tiempo a actualizar sistemas que a avanzar en el trabajo.

A medida que se incumplían los plazos, Sandra se vio obligada a realizar tareas innecesarias para subsanar las deficiencias, un círculo vicioso que generó dependencia en su equipo y la alejó del trabajo estratégico que solo ella podía realizar. Las largas jornadas laborales resultaron contraproducentes, perjudicando tanto al personal como a los resultados de la organización, y el exceso de trabajo produjo rendimientos decrecientes.

Para evitar este desgaste gradual, los líderes deben establecer reglas de actuación claras. Concéntrense únicamente en los proyectos críticos y eliminen lo superfluo. Creen una lista de tareas que no deben realizarse. Steve Jobs dijo: “Me siento tan orgulloso de las cosas que no hemos hecho como de las que sí”. Empoderen a su equipo para que digan “ahora no” cuando las solicitudes no se ajusten a las prioridades. Mantengan informados a los interesados ​​comunicando el progreso y los riesgos, y reforzando la idea de que el equipo está abordando los problemas más importantes.

Siguiendo estos principios, el equipo de Sandra redujo la lista a 25 prioridades. Pero proteger el tiempo es solo una parte de la ecuación; los líderes también deben decidir cómo emplearlo.

2. Equilibra los modos “operador” y “arquitecto”

Incluso después de reducir la lista, Sandra se vio envuelta en los detalles. Su director ejecutivo quería actualizaciones a nivel de proyecto, así que se involucró personalmente en los pormenores, tiempo que debería haber dedicado a tareas más estratégicas, como definir la dirección, coordinar a las partes interesadas y establecer las prioridades a largo plazo. Si se hubiera mantenido en el nivel adecuado, su equipo se habría encargado de los detalles y su director ejecutivo habría estado al tanto de las tendencias, los riesgos y los cambios estratégicos de manera proactiva gracias a sus informes.

El Sistema Operativo Empresarial (EOS) lo plantea como: “pilares, rocas, arena”:

• Pilares: las 3 a 7 prioridades estratégicas que realmente impulsan el negocio
• Rocas: los proyectos de tamaño medio son importantes, pero no transforman el negocio.
• Arena: tareas diarias, correos electrónicos y reuniones que consumen capacidad

La clave es sencilla: proteger las rocas. Cada vez que Sandra excavaba en la arena, sacrificaba tiempo de arquitecto. Pregúntate: ¿Estoy construyendo el futuro o simplemente sobreviviendo al presente?

La protección de las rocas favorece la estrategia y proporciona a los líderes la claridad necesaria para expresarse cuando nuevas solicitudes amenazan con desviar la atención.

3. ¡Alza la voz! No sufras en silencio

Una de las trampas más comunes para los líderes es absorber silenciosamente más trabajo del que pueden manejar. Este instinto suele surgir del deseo de ayudar y demostrar capacidad. Sin embargo, el silencio transmite la idea de capacidad y rápidamente conduce a la sobrecarga. Un estudio de Gallup demuestra que las cargas de trabajo inmanejables son uno de los principales factores que contribuyen al agotamiento y la desmotivación.

El antídoto consiste en explicitar y hacer visibles las concesiones. Los líderes que se pronuncian interpretan la oposición no como resistencia, sino como gestión de prioridades. Fundamentar las conversaciones en datos: los paneles de control y las visualizaciones de la carga de trabajo convierten la presión invisible en evidencia concreta, elevando el debate de “¿Puedes encargarte de esto?” a “¿Cómo priorizamos lo que más importa?”.

Las rutinas sencillas también normalizan el diálogo sobre el enfoque. Las conversaciones sobre empezar, parar y continuar animan a los equipos a decidir qué pausar o descartar antes de añadir nuevas tareas. Preguntar: “¿Qué iniciativa deberíamos priorizar menos para dejar espacio a esta?” replantea la resistencia como alineación, no como reticencia.

Ante las crecientes exigencias de su equipo directivo, Sandra pasó de la aceptación silenciosa al diálogo estratégico. En lugar de asumir todas las iniciativas, empezó a decir: “Si añadimos este proyecto, esto es lo que no podrá avanzar”. Este cambio la obligó a plantear concesiones, protegió su capacidad de acción y mejoró su desempeño.

4. Protege tu energía estratégica

Sandra creía que protegía a su equipo absorbiendo el exceso de trabajo. Le parecía un gesto generoso, incluso necesario, para evitar que se agotaran. Pero cuanto más trabajo asumía, más se agotaba. Lo que parecía apoyo le mermó la claridad mental y la capacidad de influencia.

Esa comprensión marcó un punto de inflexión. Proteger su energía estratégica no era egoísta; era la única manera de liderar con eficacia. Los líderes salvaguardan la energía canalizándola hacia prioridades de alto impacto que solo ellos pueden impulsar: definir la dirección estratégica, fortalecer el crecimiento de los clientes, alinear a las partes interesadas y desarrollar el talento. Un estudio de McKinsey demuestra que la productividad sostenible depende menos de la actividad visible y más de alinear el enfoque diario con la estrategia central.

Una vez que Sandra reorientó su atención hacia esas áreas de alto valor, su equipo mejoró su desempeño operativo. La empresa avanzó con mayor enfoque y su director ejecutivo la involucró en conversaciones estratégicas que reflejaban su verdadero valor. Proteger su energía no solo potenció su eficacia, sino también la de la empresa.

Cuando los líderes se exceden en sus tareas, buscan victorias rápidas o guardan silencio ante la presión, corren el riesgo de socavar el futuro que intentan construir. El ajetreo no genera resultados ni innovación; la concentración y la reflexión sí.

Los líderes que prosperan no son los más ocupados, sino los que saben proteger su capacidad para el trabajo que solo ellos pueden realizar.

¿En qué casos podrías estar confundiendo actividad con impacto, o victorias rápidas con progreso real?