Deja de elegir entre ser amigo o líder —los mejores ejecutivos son ambas cosas

En la alta dirección, las relaciones pueden ser determinantes para la eficacia, y con demasiada frecuencia se nos ha enseñado que debemos elegir entre ser amigo o colega, pero nunca ambas cosas. El temor es comprensible. Demasiada cercanía conlleva el riesgo de favoritismo. Demasiada distancia erosiona la confianza. Sin embargo, nuestra investigación y experiencia como asesores de liderazgo apuntan a una realidad distinta: las relaciones genuinas basadas en la confianza no son una desventaja, sino una ventaja para el liderazgo. El verdadero riesgo no reside en elegir una u otra, sino en no integrarlas.

Los datos del Perfil de Mentalidad de Aliado de Morag revelan que 67% de los encuestados afirma que su éxito se ha visto perjudicado por sus relaciones con sus compañeros o la alta dirección. Esto no se trata solo de fricciones interpersonales; es una desventaja estratégica que puede obstaculizar la colaboración, socavar el liderazgo y limitar el potencial profesional.

POR QUÉ IMPORTA SER AMIGO Y LÍDER

El regreso al trabajo presencial ha transformado la dinámica de los equipos. Algunos líderes se enfrentan al trabajo híbrido con colegas a quienes apenas conocen fuera de la pantalla de una videollamada. Otros reaprenden a conversar informalmente y a interpretar las señales sociales que antes les resultaban naturales. Si a esto le sumamos la crisis de soledad que destaca el informe del Cirujano General de Estados Unidos. sobre la conexión social e iniciativas como la Cámara de Comercio de Estados Unidos , queda claro que los líderes no solo gestionan los resultados empresariales, sino también la falta de conexión con los demás.

Y las ventajas de acertar en esto son significativas. Un estudio de Gallup reveló que los empleados que tienen un “mejor amigo en el trabajo” están más comprometidos, son más productivos y tienen más probabilidades de permanecer en la organización. En la alta dirección, donde hay mucho en juego y los costes de rotación son enormes, estos beneficios se multiplican.

La sabiduría popular afirma que la cercanía genera sesgos, mientras que la distancia fomenta la objetividad. ¿La verdad? Ambos extremos tienen un precio: demasiada cercanía resiente la franqueza; demasiada distancia evapora la confianza. Necesitamos una tercera vía: relaciones que combinen confianza y empatía con claridad y responsabilidad. Esta es la base de la cocreación frente a la competencia. Se trata de pasar de una mentalidad de escasez («si tú ganas, yo pierdo») a una mentalidad de abundancia («somos mejores cuando ganamos juntos»).

EL COSTE DEL AISLAMIENTO COMPETITIVO

Cuando los líderes tratan las relaciones como meras transacciones, la colaboración se resiente. En su trabajo, Morag ha observado que los ejecutivos tienden a priorizar la protección de sus intereses en lugar de la resolución conjunta de problemas, sobre todo bajo presión. Este aislamiento competitivo crea compartimentos estancos, dificulta la toma de decisiones y erosiona la confianza.

Y aquí radica la complicación: a medida que ascendemos en nuestras carreras, sobre todo si permanecemos en la misma organización, quien ayer fue compañero o amigo puede convertirse mañana en jefe o colega. No podemos evitar ambos roles, lo que implica que debemos redefinir la relación, explicitando lo implícito. ¿Cómo podemos mantener las amistades al tiempo que logramos resultados? Ese es el trabajo relacional para ser mejores juntos.

Yo también lo he visto. En mi trabajo asesorando a un equipo directivo de una empresa biotecnológica, el director financiero y el director de operaciones estaban inmersos en una competencia feroz durante la preparación de la reunión del consejo. Al adoptar deliberadamente un enfoque colaborativo —compartiendo borradores iniciales, gestionando conjuntamente las presentaciones y acordando indicadores de éxito mutuos— pasaron de una competencia cautelosa a una colaboración abierta. ¿El resultado? Una toma de decisiones más ágil, una postura unificada ante el consejo y un efecto dominó de confianza en todo el equipo directivo.

Estos son algunos de los beneficios prácticos de las relaciones “Ambos/Y” en la alta dirección:

• Mejores decisiones, más rápido. Cuando existe un alto nivel de confianza, los compañeros tienen más probabilidades de cuestionar las suposiciones sin temor a represalias, lo que conduce a debates más enriquecedores y mejores resultados.
• Resiliencia que perdura. Las amistades brindan apoyo emocional durante las crisis, reduciendo el agotamiento y favoreciendo un rendimiento sostenido, especialmente bajo presión.
• Colaboración sin trabas. El entendimiento mutuo acorta el tiempo de ejecución de proyectos complejos e interfuncionales.
• Equidad con límites. La amistad no significa favoritismo. Significa respetar los roles, las decisiones y la responsabilidad de cada uno.

CINCO PRÁCTICAS PARA RELACIONES DE LIDERAZGO “AMBAS/Y”

¿Cómo pueden los líderes construir intencionalmente relaciones que sean tanto enriquecedoras a nivel personal como efectivas a nivel profesional? Aquí presentamos cinco prácticas que pueden transformar rivalidades potenciales en alianzas poderosas:

1. Demuestra que te importa el ser humano

Muestra interés por la persona que hay detrás del puesto. Cuando los líderes demuestran interés más allá de los resultados, generan la confianza necesaria para que los compañeros se expresen, compartan sus inquietudes con antelación y colaboren sin cuestionar las intenciones.

2. Comparte pronto, comparte a menudo

Compartir noticias, tanto buenas como malas, de manera rápida y sin filtros, permite que los compañeros se involucren antes en la resolución de problemas. Esto significa que se potencian las oportunidades, se identifican y controlan los riesgos con antelación y nadie se ve sorprendido en la sala de juntas.

3. Exíjanse mutuamente estándares más altos.

Las relaciones profesionales sólidas resisten las críticas constructivas. Esto significa que la franqueza es una protección, no una amenaza: los líderes son más propensos a cuestionar las suposiciones, agudizar su pensamiento y evitar errores costosos.

4. Crea espacio para micromomentos

En entornos híbridos y de alta presión, la confianza se forja en pequeños intercambios cotidianos: una breve conversación antes de la agenda, un paseo entre reuniones, una llamada rápida para conectar. Estos momentos son el toma y daca que hace posible el liderazgo y construye la confianza que posibilita las decisiones estratégicas.

5. Fomentar la transparencia en la dirección.

Admitir los errores y pedir ayuda anima a los demás a hacer lo mismo. Esto fomenta la resiliencia, fortalece la unidad de los equipos bajo presión y evita el aislamiento perjudicial que puede surgir cuando falta el liderazgo.

Hacer amigos en la edad adulta es difícil, y aún más en el exigente mundo del liderazgo ejecutivo. Pero precisamente por eso es importante. La crisis de la soledad no es solo un problema de bienestar personal; también afecta al rendimiento empresarial. Como líderes, podemos aferrarnos a dicotomías obsoletas o liderar de una manera que combine humanidad con alto rendimiento. Elegir ambas no debilita el liderazgo, sino que lo fortalece.