¿Realmente la cultura empresarial influye en la productividad?

La cultura empresarial no afecta al rendimiento. Esto no es una opinión controvertida, sino la conclusión de un metaanálisis de 2022 del Chartered Institute of Personnel and Development, que comparó más de 500 estudios sobre el tema. Según el informe las conclusiones son muy claras:

Hay poca evidencia que vincule consistentemente la cultura organizacional con el desempeño, pero si existiera tal vínculo, sería muy débil y demasiado pequeño para tener relevancia práctica. Por lo tanto, las organizaciones y los profesionales deberían ser cautelosos al invertir tiempo y dinero en programas de cambio cultural a nivel empresarial, ya que es poco probable que mejoren el desempeño.

Sin embargo, al ser consultados, 92% de los ejecutivos cree que mejorar la cultura de su empresa aumentaría su valor. ¿Acaso se equivocan? ¿Se desperdician millones, si no miles de millones de dólares cada año en iniciativas culturales?

¿La respuesta corta? Sí y sí. La respuesta completa es un poco más complicada.

¿Por qué persiste el mito?

Los líderes se aferran a la idea de que la cultura impulsa los resultados porque les parece controlable. Se pueden redactar nuevos valores, organizar una jornada de trabajo fuera de la oficina o contratar a un director de cultura. Es mucho más fácil reimprimir el manual del empleado que reestructurar los incentivos, la toma de decisiones o las prioridades. Hablar de cultura ofrece la ilusión de progreso —algo visible, moral y manejable— mientras que los verdaderos factores que impulsan el rendimiento permanecen intactos.

La cultura empresarial aún se malinterpreta profundamente

Muchos líderes hablan de la cultura como algo innato —una atmósfera, un conjunto de valores, un estado de ánimo— en lugar de algo que se practica. Pero la cultura no es un activo estático; es el resultado emergente de cómo se toman las decisiones, qué se premia o se castiga, y qué comportamientos facilita o dificulta el sistema. Cuando los ejecutivos dicen “necesitamos una cultura de innovación”, pero aún requieren seis niveles de aprobación para las nuevas ideas, confunden aspiración con infraestructura.

Los líderes no están siendo honestos sobre su cultura, ni consigo mismos

Un estudio de MIT Sloan Management Review (2020) no encontró correlación entre los valores declarados de una empresa y la experiencia real de sus empleados. En otras palabras, la cultura que los líderes dicen que existe y la que la gente realmente siente en el día a día son dos mundos aparte. Las empresas con grandes diferencias culturales experimentan menor productividad y una alineación deficiente. Esta falta de alineación alimenta el cinismo y la desconfianza, debilitando la credibilidad de los jefes y mermando la moral. Los empleados de estas organizaciones reportan menor compromiso y mayor rotación. En lugar de afrontar esta brecha, muchas empresas se centran en la imagen pública: eslóganes, charlas motivacionales a todo el personal o reuniones fuera de la oficina con el objetivo de “reconstruir la confianza”.

Pero la cultura no se cambia con palabras ni rituales, sino con sistemas. Los derechos de decisión, el flujo de información, la frecuencia de las reuniones y los incentivos conforman la verdadera arquitectura del comportamiento. Hasta que los líderes sean lo suficientemente honestos como para alinear esas estructuras con su discurso, las iniciativas culturales seguirán dando el mismo resultado: una satisfacción simbólica sin mejoras tangibles en el desempeño.

Los líderes no están siendo estratégicos

Cada época tiene su modelo cultural a seguir: la empresa que se supone que todos deben imitar. En los 90 fue GE, de Jack Welch. Luego fue Apple, después Amazon. Ahora es Nvidia, de Jensen Huang. Cada vez, los ejecutivos se apresuran a adoptar sus rituales y eslóganes, con la esperanza de importar un poco de su magia. Pero seamos honestos: tu empresa no es esa empresa, ni debería serlo.

La cultura es simplemente la forma en que se pone en práctica la estrategia. Esto significa que no existe una “cultura ideal”, sino una cultura adecuada: una que refuerce tu estrategia y limitaciones específicas. Copiar la cultura de otra persona mientras se persigue una estrategia diferente no solo es ingenuo, sino contraproducente. 

La obsesión por la cultura es una distracción

El mundo empresarial está obsesionado con la cultura porque resulta reconfortante y humaniza el liderazgo. Sin embargo, hablar de cultura suele convertirse en una forma de evadir verdades incómodas: malas estrategias, incentivos mal alineados, sistemas disfuncionales y una responsabilidad poco clara.

Según nuestra experiencia como consultores de algunas de las empresas más grandes y complejas del mundo, un “problema cultural” suele ser una cortina de humo para problemas que los líderes conocen desde hace tiempo y de los que han eludido su responsabilidad: una manera “amable” de evitar culpar o desviar la responsabilidad. Al analizar 1,700 empresas cotizadas y sus calificaciones en Glassdoor, descubrimos que el principal motivo de las reseñas negativas eran las quejas sobre los líderes y la gerencia. Por lo tanto, un liderazgo deficiente genera culturas deficientes.

¿Qué hacer en su lugar?

Antes de apresurarse a reescribir valores, producir artículos promocionales o convocar reuniones generales, los líderes primero deben rendir cuentas. ¿Se comportan realmente como esperan que lo hagan los demás? ¿Colaboran con sus pares como una sola empresa o es solo un eslogan? ¿La forma en que asignan los recursos coincide con sus prioridades declaradas? ¿Las personas a las que promueven son realmente los mejores embajadores de la cultura empresarial o simplemente personas que se quejan o figuras políticas influyentes?

Entonces, los líderes deben considerar la cultura como la sombra proyectada por el modelo operativo que diseñan y gestionan. Si se quiere cambiar esa sombra, hay que modificar el objeto que la proyecta. Esto implica rediseñar cómo se toman las decisiones, cómo fluye la información y qué se mide y se recompensa. La cultura no es una palanca que se pueda accionar; es un reflejo de las decisiones que el liderazgo toma a diario sobre cómo se desarrolla el trabajo en la práctica.

Así que sí, la cultura importa, pero no como la mayoría de los ejecutivos piensan. No se mejora el rendimiento mejorando la cultura; se mejora la cultura mejorando el rendimiento. Porque, al final, la cultura reside en las normas que se hacen cumplir, no en las palabras que se defienden.