Cuando el liderazgo se quedó atrapado en el tiempo

Durante años, liderar significaba tener todas las respuestas. Las decisiones venían desde arriba, las instrucciones eran unilaterales y la duda se confundía con debilidad. Era un modelo funcional en un entorno donde el cambio era lento, el poder se sostenía en la jerarquía y el control era sinónimo de eficacia.

Pero ese mundo ya no existe. El mercado se volvió incierto, los ciclos más cortos, la competencia más global y el talento mucho más exigente. Las personas ya no buscan solamente un salario; buscan propósito, autonomía y crecimiento. Mientras tanto, muchos líderes siguen operando con mentalidad de extensión telefónica, aunque sus equipos ya se mueven a velocidad de WhatsApp. Y cuando el entorno evoluciona más rápido que el liderazgo, no solo se estanca el negocio. Se frena todo.

El liderazgo que no escucha, repite

Las empresas que aún esperan innovación bajo esquemas de control están viendo cómo su talento se apaga o se va. Porque liderar desde el ego, el miedo o la nostalgia ya no es sostenible.

En una reunión reciente con una empresa del sector retail, una gerente me confesó: “Mi jefe dice que si no le pido permiso para cada paso, es porque no respeto su autoridad”. Mientras tanto, la empresa no logra lanzar su nueva unidad de negocio porque nadie se atreve a tomar decisiones sin su aprobación.

El problema no es el talento. Es el sistema.

Cuando el liderazgo se distribuye, los resultados se multiplican

En contraste, Schneider Electric entendió que seguir esperando resultados extraordinarios con estructuras de poder obsoletas era una contradicción. Y decidió romper con esa lógica.

Durante años, su modelo tradicional estaba basado en líderes jerárquicos con autoridad vertical. Pero cuando comenzaron a perder agilidad frente a nuevos jugadores del mercado, supieron que no era solo un problema operativo, sino cultural. El cambio vino desde la conciencia: no puedes pedir innovación si no confías en quien la puede generar.

Así nació el programa Leadership of the Future, un modelo de transformación interna que no buscaba reemplazar a la alta dirección, sino activar una red de líderes emergentes dentro de toda la organización. Personas con alto potencial, criterio, capacidad de ejecución y visión sistémica, aunque no tuvieran títulos ejecutivos. El objetivo era claro: llevar el liderazgo donde ocurren las decisiones del día a día.

Un liderazgo práctico y efectivo

Estos líderes recibieron formación intensiva en pensamiento estratégico, toma de decisiones en entornos inciertos, habilidades humanas y gestión transversal. Pero, sobre todo, se les dio algo que muchas organizaciones olvidan: licencia para actuar. No se trataba de un programa para “formarlos para el futuro”, sino de habilitarlos para el presente.

Los resultados llegaron rápido. En menos de un año, los indicadores de colaboración interárea mejoraron un 36%, el volumen de ideas implementadas desde las bases se duplicó y el employee engagement alcanzó su punto más alto en cinco años. Porque cuando das claridad, contexto y confianza, las personas actúan como dueñas del negocio.

Y si algo demostró el caso de Schneider, es que el control no escala. La confianza sí.

Del jefe que manda al líder que habilita

Una de las grandes falacias del liderazgo tradicional es creer que el valor del líder está en tener todas las respuestas. Pero en tiempos donde la complejidad desborda cualquier manual, lo que se necesita no es un jefe que dicte, sino uno que orqueste.

Unilever lo entendió y reformuló el rol de sus managers para pasar de supervisores a facilitadores. Con el programa U-Lead, invirtieron en formación en escucha activa, gestión emocional y liderazgo de propósito. El resultado fue una reducción del 40% en la rotación voluntaria y un aumento notable en el engagement de los equipos. Porque cuando el líder cambia, el equipo responde.

Mientras tanto, muchas organizaciones siguen atrapadas en la nostalgia del “aquí siempre ha sido así”, sin darse cuenta de que eso no es cultura. Es miedo al cambio.

No es el talento. Es lo que haces con él.

En sesiones de coaching con equipos directivos, es común escuchar frases como: “No está listo para mi puesto”. “Le falta visión”. “No tiene la madurez para ese nivel”.

Pero muchas veces, esas frases no describen al talento. Describen al líder que no quiere soltar. Que no ha construido un sistema para delegar con intención. Que sigue creyendo que su rol es decidir todo, en lugar de multiplicar capacidades.

No es casualidad que McKinsey señale que 70% de las transformaciones fracasan porque los líderes no evolucionan al ritmo del negocio. Y tampoco es casualidad que las compañías que más crecen no son las que concentran el poder en la cima, sino las que lo canalizan con inteligencia hacia quienes pueden convertirlo en acción.

¿Qué significa liderar hoy?

Liderar hoy significa entender que tu equipo no necesita que le des todas las respuestas, pero sí un marco claro para pensar, decidir y actuar con sentido. Significa pasar de la microgestión a la habilitación. De ser imprescindible, a ser multiplicador. Significa dejar de medir el liderazgo por cuántos aprueban tus decisiones… y empezar a medirlo por cuántos líderes creas a tu alrededor.

También implica abrir espacio, sostener conversaciones difíciles y evolucionar tu estilo. Y eso requiere humildad. Porque el liderazgo del pasado te premió por tener control; el del presente te reta a tener conciencia.

Y en ese tránsito, muchos líderes cargan con una presión silenciosa: la de tener que demostrar que saben, que pueden, que no dudan. Pero la verdad es que liderar hoy también es sostener la incertidumbre sin tener todas las respuestas. Es soltar la fantasía del control absoluto, superar el miedo a perder autoridad e incluso enfrentar la vergüenza de no saber por dónde empezar. Ese es el liderazgo que nos toca construir: uno más humano, más honesto y más consciente.

Lo que hoy define al liderazgo

No se trata de “modernizar” el liderazgo como si fuera una aplicación pendiente de actualización. Se trata de entender que liderar en este momento histórico es navegar la complejidad sin perder el enfoque humano.

Es mirar más allá de los organigramas y preguntarnos: ¿Estamos creando las condiciones para que nuestros equipos crezcan, decidan y propongan? ¿O solo estamos esperando que obedezcan?

Porque si no transformamos el liderazgo desde adentro, seguiremos esperando que cambie el negocio por fuera. Y en esta nueva era, el liderazgo que no evoluciona no solo se vuelve irrelevante. Se convierte en el freno más grande de la organización.