La habilidad de liderazgo de la que nadie habla: la autoedición

Cuando piensas en los líderes que admiras, los que parecen más eficaces, probablemente los imaginas como auténticos, al menos en el sentido de que parecen genuinos, reales y dignos de confianza.

La ciencia confirma que esto es real.

Por ejemplo, los datos nos dicen que los líderes confiables se destacan por sus patrones de comportamiento “sin emociones fuertes”: en otras palabras, son predecibles, confiables y es poco probable que sorprendan a sus empleados o seguidores con un comportamiento errático o intenso que los asuste.

Además, el mejor metaanálisis sobre personalidad y liderazgo nos dice que uno de los predictores revela que uno de los predictores más consistentes del potencial y la eficacia de un líder es la responsabilidad: un rasgo que caracteriza a las personas metódicas, disciplinadas, perseverantes y con gran autocontrol. En otras palabras, el perfil opuesto al de Charlie Sheen (aunque, hay que admitirlo, su versión actual parece mucho más responsable).

Como era de esperar, los líderes con este perfil también generan mayores niveles de seguridad psicológica, lo cual, como mi colega Amy Edmondson y yo demostramos recientemente, probablemente cree las condiciones que permiten a los equipos experimentar, asumir riesgos calculados, aprender de los errores y expresar sus opiniones sin temor a represalias.

Irónicamente, entonces, cuanto más se autocontrolan los líderes, menos presión sentirán sus equipos para regularse. En otras palabras, si quieres que las personas se sientan seguras e incluidas, concéntrate en ser tu mejor versión en lugar de tu yo “real” o natural.

Obras en curso

Más importante aún, todo líder está en constante evolución. Es decir, las crecientes complejidades e incertidumbres que subyacen a cada uno de los nuevos desafíos que deben afrontar, por ejemplo, desenvolverse en la era de la interacción humana-inteligencia artificial; lidiar con los conflictos geopolíticos globales, gestionar el valor para accionistas y demás partes interesadas y pronunciarse sobre temas polémicos sin generar rechazo, antagonismo ni actuar como un líder autoritario hacen imperativo que los líderes mejoren, evolucionen y se desarrollen.

Esto requiere ser receptivo a la retroalimentación y poseer la curiosidad, la humildad y la motivación necesarias para no limitarse a ser uno mismo, sino para no estar condicionado por el pasado y el presente.

Como señaló mi colega Herminia Ibarra, la evolución del yo siempre implica ir más allá de lo que uno ya es y encontrar maneras de ampliar o enriquecer la propia identidad. Inevitablemente, esto significa resistir la tentación de permanecer en la zona de confort, de ir a lo seguro o de explotar las fortalezas y dominar nuevos comportamientos y adaptaciones.

Un ejemplo sencillo: un líder extrovertido por naturaleza probablemente va a a dominar las reuniones, dificultando que los demás hablen. Sin embargo, si le interesara mejorar y evolucionar como líder, podría desarrollar las habilidades necesarias para escuchar con atención.

Del mismo modo, un líder creativo e innovador por naturaleza puede tener tendencia a saltar de una idea a otra, se aburre fácilmente con los detalles de la ejecución o las hojas de ruta operativas tácticas. Sin embargo, si le interesara ser más eficaz y alcanzar un mayor desarrollo personal, se beneficiaría de cultivar la paciencia y el interés por estos detalles y así sucesivamente.

Ampliación de habilidades

Resulta que la autocrítica no solo es útil para que los líderes comprendan que su obligación con los demás suele prevalecer sobre su derecho a ser ellos mismos, sino también para ampliar las habilidades y el repertorio conductual que deben poseer para gestionar en tiempos complejos. De hecho, incluso si uno se considera un líder eficaz —quizá incluso talentoso—, la única manera de mejorar no es simplemente aplicando las habilidades actuales, sino aprendiendo nuevas adaptaciones.

Esto implica desvincular la relación estímulo-respuesta para permitir un abanico más amplio de posibilidades, respuestas y comportamientos, convirtiéndote en una versión más diversa y completa de ti mismo; una suerte de enriquecimiento personal que expande tu potencial y te brinda más opciones para responder adecuadamente a cada situación.

Porque no olvidemos que toda situación se beneficia de la respuesta correcta, en lugar de la primera o más natural que se nos ocurre. En ese sentido, actuar espontáneamente y sin mucha consideración por lo que los demás piensen de ti puede hacerte sentir más auténtico, pero también es menos efectivo ante los demás.

Dicho esto, te damos ocho consejos sencillos para mejorar tu autoedición.

Ocho maneras prácticas de dominar el arte de la autoedición

1. No te creas tu propia propaganda.
   En el momento en que empiezas a creerte tu propia imagen, tu aprendizaje se estanca. La confianza es útil; el autoengaño, no. Los buenos líderes actúan como si su reputación fuera un rumor que aún deben verificar.
2. Recuerda: no se trata de lo bueno que te crees, sino de lo bueno que te creen los demás.
   Décadas de investigación psicológica demuestran que las autoevaluaciones del talento o el desempeño apenas se correlacionan (y a menudo se correlacionan negativamente) con el desempeño real. La autopercepción es una ilusión reconfortante; la reputación son datos.
3. Antes de reaccionar, haz una pausa.
   El liderazgo reside en la brecha entre el impulso y la acción. La autorregulación emocional—pensarlo dos veces antes de enviar ese correo electrónico a altas horas de la noche— suele marcar la diferencia entre la credibilidad y el arrepentimiento.
4. Selecciona cuidadosamente lo que compartes.
   La transparencia no implica compartir en exceso. Los mejores líderes revelan lo suficiente para generar confianza, pero sin sobrecargar a los demás. Edita para que sea relevante, no para que parezca una confesión.
5. Busca editores.
   Todo gran escritor tiene un editor; todo gran líder también debería tenerlo. Rodéate de personas que te desafíen, te critiquen y, de vez en cuando, te hagan bajar de las nubes. Si todos a tu alrededor asienten, estás en una cámara de eco, no en un equipo.
6. Equilibra la pasión con ser previsible.
   El entusiasmo es energizante, pero los cambios de humor son agotadores. Tu equipo no debería tener que anticipar tu estado emocional. La responsabilidad es la hermana menos llamativa, pero más madura (y con mejores perspectivas profesionales) que el carisma.
7. Analiza tus hábitos.
   Lo que haces en repetición —cómo escuchas, decides, interrumpes y delegas— define tu estilo de liderazgo. Grábate en las reuniones, solicita retroalimentación o lleva un registro de tu comportamiento. Luego, corrige las frases que no funcionaron.
8. Sigue adelante.
   Considera tu estilo de liderazgo como un borrador en desarrollo. Pregúntate: ¿Qué aspecto de mí necesita menos protagonismo ahora? ¿Qué versión de mí necesita mi equipo y el contexto que necesito ahora? La revisión continua es la forma en que los líderes evolucionan en lugar de estancarse.

En resumen, la madurez en el liderazgo se centra menos en encontrarse a uno mismo que en perfeccionarse. Los mejores líderes no divulgan cada pensamiento o impulso; llevan a cabo un proceso de reflexión interna que filtra la información irrelevante, potencia el valor y aporta claridad en lugar de confusión.