Por qué el trabajo remoto penaliza más a las mamás y cómo evitar esa desigualdad

Las sanciones por utilizar políticas de trabajo flexible (trabajo remoto, trabajo híbrido, permiso parental, etc.) pueden ser sutiles o tremendamente evidentes. 

Nicole Yelland, estratega de comunicaciones de Detroit, ha experimentado ambas situaciones. En un puesto remoto, su jefe era hostil y su comportamiento explosivo lo hacían insoportable. El punto de quiebre llegó cuando su hija de 5 años se encontraba enferma en la oficina de Yelland durante una llamada, y su jefe estalló, preguntándole qué hacía su “niña en la oficina” con un discurso lleno de insultos: “¡No estás prestando atención! ¡No estás comprometida!”. Luego, descalificó el trabajo remoto como una “tontería”, aun cuando él mismo trabajaba desde su gran casa de campo. Cuando Yelland le preguntó qué hacía él cuando su propia hija estaba enferma, respondió: “Para eso está su madre”. Ella afirma que ocultó a su hija de la cámara en las siguientes videollamadas y le envió su carta de renuncia poco después. 

El mismo patrón se repitió en otro trabajo. Ahí, la presión por estar siempre disponible invadía su tiempo libre. Antes de tomarse un día libre para apoyar a una amiga, le informó a su jefe que no llevaría su laptop. Pero cuando regresó el lunes, algo no cuadraba. “Todos estaban en los rincones murmurando”, recuerda. Más tarde se enteró de que el equipo había cerrado un nuevo acuerdo con una gran marca, pero a sus compañeros les habían dicho que no le informaran porque “no estaba disponible fuera del horario laboral”. Su jefe también le exigía a Yelland que atendiera todas las llamadas que estuvieran a su alcance, y una mañana, cuando se le agotó la batería del auto, le dijeron que usara sus días libres por la hora perdida en lugar de contársela como su hora de almuerzo.

Yelland también renunció a este puesto, y no es casualidad que ahora dirija su propio negocio. “Me cansé de tener que lidiar con políticas de una empresa que se desarrollaron con buenas intenciones, pero que se interpretaban de manera errónea”, explica. 

Su historia sirve como una desalentadora imagen de la penalización por maternidad. Sin embargo, una nueva investigación muestra que cuando el trabajo flexible se considera algo exclusivo para las madres, no solo expone a las mujeres a prejuicios, sino que también puede dificultar el uso de esta política para todos los demás.

El estudio, realizado por la King’s College Business School de Londres y la Universidad Nacional de Singapur, realizó encuestas a 473 gerentes en Singapur, Alemania y Reino Unido, y analizó cómo evaluaban a seis empleados hipotéticos que trabajaban de forma remota en diferentes modalidades.

Se descubrió que cuando las políticas están orientadas a las madres o padres, los gerentes tienen peores percepciones del trabajo remoto en cuanto a compromiso, productividad, espíritu de equipo y oportunidades de ascenso. Estos gerentes creen que el trabajo a distancia o Home Office es simplemente una ventaja para conciliar la vida laboral y familiar, y no algo que realmente beneficie a los equipos. 

Sin embargo, plantearlo como una política para todos, no solo para los papás y mamás, permite que más trabajadores la adopten, independientemente de su condición de padres o de su género.

El sesgo de los gerentes hacia las madres que tienen trabajo remoto es perjudicial para todos

Heejung Chung, coautora del estudio y directora del Instituto Global para el Liderazgo Femenino de King’s en la Escuela de Negocios de King’s, se mostró sorprendida por los resultados. 

“Esperaba que las madres que trabajaban a distancia fueran penalizadas más, pero los efectos negativos del teletrabajo son más pronunciados en los grupos que no son madres, especialmente en los padres”, afirma Chung. Con la “penalización por maternidad” tan arraigada, los gerentes ya tienen prejuicios contra la capacidad de las madres para ser productivas y estar motivadas.

Como señala Chung: “Parten de una posición muy desfavorable, por lo que su decisión de trabajar a distancia confirma los prejuicios sobre ellas”. Sin embargo, los padres (generalmente considerados trabajadores altamente competentes, como si estuvieran en la cima de la jerarquía laboral) se enfrentan a sanciones más severas si se desvían de esta suposición al optar por el teletrabajo. “Laborar desde casa expone sus responsabilidades de cuidado fuera del trabajo, que todos los padres tienen o deberían tener”, explica Chung. Hace visible lo que de otro modo estaría oculto, y en esas circunstancias, son penalizados de la misma manera que las madres.  

Sin embargo, en un contexto más amplio, cuando el trabajo flexible se presenta como una política exclusiva de la madre o del padre, se desalienta a los demás a solicitarlo, lo que lleva a los gerentes a racionar o negar oportunidades para laborar de manera flexible.

“Los empleados deciden qué comportamientos de trabajo flexible son aceptables en función de cómo actúan los demás, especialmente los líderes”, afirma Dana Rogers, vicepresidenta de personal y excelencia laboral en la empresa de software para el lugar de trabajo OC Tanner. “Si los empleados solteros o sin hijos solo ven a sus compañeros con hijos trabajando desde casa o ajustando sus horarios, o si los líderes utilizan un lenguaje excluyente al hablar de trabajo flexible, es menos probable que piensen que esas políticas están disponibles para ellos”. Al final, todos pierden. 

Incluso empresas abiertamente “flexibles” caen en la trampa

El trabajo flexible en Estados Unidos está en peligro. Cada semana se implementan nuevas normativas sobre trabajo remoto, y  23 % de los empleadores estadounidenses modificaron sus políticas de trabajo remoto o híbrido el año pasado. Desde enero, empresas como Instagram, Paramount Skydance y Home Depot han obligado a sus empleados a regresar a la oficina a tiempo completo, mientras que otras han aumentado los requisitos de presencia.

El cambio va más allá de las normativas más llamativas. En lo que la empresa de software de teleconferencias Owl Labs denomina “expansión híbrida“, los trabajadores híbridos acuden cada vez más a la oficina cuatro días a la semana, y Fast Company ha constatado que muchos estadounidenses se están mudando de nuevo a las grandes ciudades para cumplir con los cambios en tales políticas.

La presión también viene desde arriba: el presidente Donald Trump ha exigido que los empleados federales regresen presencialmente y se ha burlado del teletrabajo comparándolo con el tiempo dedicado a jugar al tenis o al golf. La moral está por los suelos: el informe “Estado del lugar de trabajo global 2026” de Gallup reveló que el optimismo laboral disminuyó entre los trabajadores totalmente remotos y los trabajadores con capacidad para trabajar a distancia que ahora trabajan a tiempo completo en la oficina, mientras que se mantuvo estable entre el personal híbrido.

Es importante porque, una vez que la flexibilidad pierde atractivo, las empresas se sienten más cómodas reduciéndola, que es precisamente lo que Deloitte y Zoom han hecho recientemente con la baja por paternidad y las vacaciones pagadas. Es evidente que el trabajo flexible todavía se considera un privilegio para un grupo reducido, no una parte normal del diseño del trabajo. Cuando las empresas presentan la flexibilidad como un beneficio especial, facilitan su recorte, dificultan su defensa y hacen que sea menos probable que se perciba como un derecho.

Incluso las empresas que alardean de sus credenciales de flexibilidad pueden caer en la trampa de penalizar a los trabajadores que realmente utilizan estas políticas. El periodista londinense Orlando Crowcroft lo aprendió por las malas. Comenzó y se vio obligado a renunciar a trabajos en cuatro grandes empresas tecnológicas porque no estaban dispuestas a adaptarse a sus compromisos de cuidado infantil. 

“Que yo, un padre que cuida niños, fuera algo inesperado”, explica Crowcroft, padre de dos hijos. “Lo realmente indignante era su aparente apoyo público a las madres, los padres y las estructuras familiares no tradicionales, cuando yo experimenté justo lo contrario”.

Esta dinámica le resultaba dolorosamente familiar a Yelland. A las seis semanas de empezar en cada puesto (dos de ellos totalmente remotos), un supervisor le indicaba a Crowcroft que no estaba lo suficientemente conectado, sobre todo a la hora de llevar a los niños al colegio. Él se disculpaba e intentaba estar más disponible, al tiempo que recalcaba sus compromisos como padre. 

“Empecé a hacer capturas de pantalla de mis mensajes de Slack para demostrar que realmente respondía. Mientras lo hacía, solo pensaba: Esto es una locura“, recuerda.

Ahora que trabaja por cuenta propia, dice que es poco probable que vuelva a aceptar un puesto de oficina, en parte porque disfruta siendo autónomo, pero también debido a la crónica falta de flexibilidad que ha presenciado. 

“Cuando he ido a buscar trabajo últimamente, he dejado muy claro que tengo hijos pequeños, que podrían enfermarse y que no estaré disponible de 3 a 5 de la tarde cinco días a la semana. Después de tantas decepciones, soy muy consciente de las expectativas”, dice.

En busca de una flexibilidad equitativa

Incluso cuando Crowcroft explicaba las cosas claramente a los gerentes, parte del problema radicaba en que las políticas eran demasiado vagas. Cuando las expectativas no están claramente definidas ni se comunican de forma consistente, surgen suposiciones para llenar los vacíos. Esto podría generar un mayor estigma por parte de los gerentes hacia el trabajo remoto en general, independientemente de si la política está dirigida a los padres o no.

“Se centran en necesidades visibles en lugar de en programas equitativos diseñados para apoyar a todos los empleadores”, afirma Rogers, de OC Tanner. “Otros no utilizan estas políticas por temor a parecer perezosos, a que se aprovechen de la situación o a que demuestren menos compromiso con su función”. 

Con el tiempo, las empresas descubrirán que la flexibilidad no se utiliza por igual, incluso cuando se ofrece de la misma manera. Parte de este desequilibrio se debe a prejuicios arraigados que no desaparecerán de la noche a la mañana, pero las empresas pueden hacer mucho para lograr una flexibilidad equitativa. Y todo comienza con replantear el concepto de flexibilidad por completo.

“No piensen en esto como políticas familiares. Piensen en ello como estrategias globales de captación y retención de talento”, afirma Chung, del King’s College. “Se ha vuelto tan codiciado que la gente está dispuesta a renunciar a ingresos para obtener mayor flexibilidad”.

También son estrategias de productividad, y deben comunicarse como tales. De hecho, el economista Nick Bloom, de la Universidad de Stanford, descubrió que un modelo “2-3” (dos días en casa, tres en la oficina) no tiene un impacto negativo en la productividad y reduce la tasa de renuncias en un 33%. Cuando los empleados están satisfechos con su nivel de flexibilidad, tienen un 384% más de probabilidades de permanecer en la organización un año más. 

El objetivo no debería ser simplemente ofrecer políticas de trabajo flexibles, sino normalizar su uso. Esto implica reforzar su utilización, recompensarla y hacerla visible en toda la organización para que, como dice Rogers, “todos sientan que tienen control sobre su trabajo”.

Los empleados ya comprenden que sus compañeros tienen vidas diferentes y que tal vez necesiten organizar su día de manera distinta. Un estudio de OC Tanner revela que 68% cree que la flexibilidad debería estar disponible independientemente del puesto, el estado civil o la ubicación. Y cuanto antes se logre, mayor será la igualdad de oportunidades. 

“Esto va mucho más allá de ser algo solo para padres. Se trata de una mentalidad que nos lleva a un nivel más profundo de cómo trabajamos”, dice Crowcroft.