Que las mujeres sean creativas tiene un costo oculto

En 2007, dos psicólogos, Madeline Heilman y Tyler Okimoto, publicaron lo que se convertiría en uno de los artículos más influyentes sobre el sesgo de género en el lugar de trabajo, en donde las mujeres con mayor creatividad y en trabajos representados mayormente por hombres.

En tres experimentos, descubrieron que las mujeres que triunfaban en roles donde predomina el talento masculino eran juzgadas de manera diferente a los hombres igualmente exitosos. No se cuestionaba su competencia, sino su simpatía.

Los participantes tendían a describir a las mujeres como bruscas, hostiles y menos deseables como jefas, simplemente porque habían sobresalido en trabajos que desafiaban las expectativas de género tradicionales.

Casi dos décadas después, a medida que nos adaptamos a la era de la IA, esos hallazgos han adquirido una nueva relevancia. Los empleadores valoran cada vez más las capacidades intrínsecamente humanas, pero gran parte del comportamiento que las empresas celebran como distintivos de la creatividad es sorprendentemente similar a los rasgos por los que históricamente se ha penalizado a las mujeres.

En conjunto, esto plantea una posibilidad incómoda: a medida que los empleadores valoran cada vez más la creatividad, ¿podrían las mujeres enfrentar mayores obstáculos para demostrar precisamente las cualidades que las organizaciones afirman valorar más? Y si las empresas no reconocen que asumir riesgos creativos conlleva diferentes costos sociales para cada empleado, ¿podrían reforzar las desigualdades de género al tiempo que pasan por alto algunas de sus mejores ideas?

El nuevo producto premium de la creatividad

Ya existen numerosas pruebas de que la inteligencia artificial transforma las estructuras organizativas y cambia los requisitos para el éxito de los empleados.

El año pasado, el Foro Económico Mundial, se basó en una encuesta realizada a más de 1000 empleadores en más de 50 países y concluyó que se esperaba que el pensamiento creativo estuviera entre las habilidades básicas más demandadas entre 2025 y 2030. De manera similar, PwC ha constatado que, a medida que la IA se hace cargo de tareas más rutinarias, los empleadores valoran cada vez más las capacidades intrínsecamente humanas, como la creatividad, el criterio y la innovación.

Pero tener éxito como empleado creativo no es simplemente cuestión de tener buenas ideas. También se trata de sentirse lo suficientemente seguro como para expresar ideas poco convencionales.

Desde hace tiempo, los psicólogos organizacionales han demostrado que muchas de las cualidades asociadas con la creatividad (como asumir riesgos, actuar con asertividad y mostrar independencia) coinciden con rasgos que la sociedad ha considerado tradicionalmente masculinos. Esta percepción coloca a muchas personas frente a un doble dilema: si se apegan a las normas de género, corren el riesgo de que los demás las consideren poco innovadoras; si las desafían, pueden enfrentarse a etiquetas como “bruscas”, “antipáticas” o “difíciles”.

“Las mujeres poseen la misma capacidad de innovación que los hombres. Pero si expresan esa capacidad, los costos sociales y riesgos son mayores, ya que no hay garantía de que sea bien recibida”, afirma Emily DeJeu, profesora adjunta de comunicación en gestión empresarial en la Escuela de Negocios Tepper de la Universidad Carnegie Mellon.

Seguridad psicológica como factor

Para comprender por qué importan esos costos sociales, es importante entender el concepto de seguridad psicológica.

Si bien tiene sus raíces en la obra del psicólogo Carl Rogers, fue Amy Edmondson, profesora de liderazgo en la Escuela de Negocios de Harvard, quien lo popularizó en el ámbito laboral. Describe un entorno en el que las personas se sienten libres de hacer preguntas, admitir errores y proponer ideas sin temor a la vergüenza, el castigo o el daño a su reputación.

“La creatividad, si bien es principalmente una actividad cognitiva, también es social”, explica Michael Genovese, médico y abogado. “Aunque el cerebro genera una idea, la decisión de expresarla (y cómo hacerlo) depende en gran medida de la percepción del riesgo”.

Ese riesgo es inherente a la creatividad. “Requiere que la gente tenga permiso para equivocarse. Las personas no generan sus mejores ideas cuando temen quedar en ridículo o ser penalizadas por arriesgarse”, afirma Nataly Kelly, directora de marketing de Zappi, una plataforma de análisis de consumidores.

Las ideas más originales, por definición, desafían las maneras de pensar establecidas e invitan a la crítica. “Sin seguridad psicológica, los trabajadores se aferrarán a ideas conservadoras para minimizar las repercusiones”, afirma Daniel Zhao, economista jefe de Glassdoor.

El problema, sin embargo, es que la seguridad psicológica no se experimenta por igual. Las investigaciones sugieren que las mujeres suelen sufrir mayores consecuencias sociales por expresar sus opiniones, cuestionar el pensamiento establecido o mostrar la asertividad que a menudo requiere el trabajo creativo. Si las experiencias previas han enseñado a alguien que expresar una idea poco convencional, puede implicar el riesgo de ser etiquetado como “emocional”, “agresivo” o “difícil”, argumenta Genovese. Esto no es falta de creatividad; es una respuesta adaptativa al entorno existente.

Por lo tanto, crear entornos laborales más innovadores no se trata simplemente de animar a los empleados a pensar de manera diferente. Como afirma Genovese: “Crear un entorno de seguridad psicológica no requiere que todos se sientan cómodos, sino minimizar los costos asociados a la asunción de riesgos intelectuales”.

Repensar la creatividad en el trabajo

Cambiar esa dinámica no será fácil. Los estereotipos que dan forma a la percepción del comportamiento creativo están profundamente arraigados, afirma DeJeu, y es poco probable que desaparezcan de la noche a la mañana.

Sin embargo, existen medidas prácticas que las organizaciones pueden adoptar. Los líderes pueden normalizar la experimentación y el fracaso, en lugar de premiar únicamente los éxitos impecables.

Las empresas también pueden crear estructuras que conviertan la participación creativa en una expectativa, en lugar de una excepción. Zhao menciona una compañía que pidió a cada empleado que presentara una idea para ahorrar dinero a la compañía y ofreció bonificaciones por las sugerencias que se implementaran. “Resultó ser una buena manera, sin presiones, de recabar ideas de la organización”, afirma.

Kelly argumenta que las iniciativas a nivel empresa también pueden ampliar el campo de juego y contrarrestar los prejuicios. “Si las ideas solo provienen de la persona de mayor jerarquía, o si siempre se espera que las mismas personas sean las creativas, se crea un entorno donde los prejuicios pueden infiltrarse y se genera una profecía autocumplida en la que otros dejan de verse a sí mismos como contribuyentes creativos”, afirma. “El costo de oportunidad es enorme porque no se aprovecha al máximo el talento humano y, como resultado, se pierden oportunidades que podrían impulsar la innovación y el crecimiento”.

Estas intervenciones son importantes porque las expectativas mismas pueden influir en el desempeño. En psicología social, la llamada teoría de los estados de expectativas sugiere que las suposiciones sobre las habilidades de las personas influyen en su desempeño.

Si bien la investigación arroja resultados contradictorios sobre si los hombres o las mujeres se ven más afectados por las expectativas en torno a la creatividad, Rachel Skaggs, profesora de gestión artística en la Universidad Estatal de Ohio, asegura que una cosa es clara: “Es probable que los trabajadores que están sujetos a bajas expectativas tengan un desempeño inferior”.

DeJeu afirma que las mujeres también pueden beneficiarse de pensar estratégicamente sobre cómo plantear ideas poco convencionales. Dado que históricamente se ha asociado a las mujeres con rasgos como la colaboración, la empatía y la creación de relaciones, presentar una propuesta en términos de beneficio colectivo en lugar de solo de disrupción puede ayudar a reducir la resistencia.

En última instancia, la responsabilidad de lidiar con expectativas sesgadas no debería recaer únicamente en las mujeres. Genovese comenta que simplemente pedirles a los empleados que sean más innovadores no es suficiente si las organizaciones no analizan qué ideas son escuchadas, apoyadas y recompensadas de manera consistente.

Las empresas que triunfen en la era de la inteligencia artificial no serán necesariamente aquellas con los empleados más creativos. Serán aquellas que desarrollen entornos donde la creatividad no suponga un costo social mayor para algunos trabajadores, en este caso para las mujeres. 

De lo contrario, algunas de las mejores ideas nunca se escucharán.