¿Ser rudo demuestra que un líder es auténtico?

Como comparto en mi próximo libro, vivimos tiempos en los que encontrar autenticidad en el liderazgo se ha convertido casi en un ideal sagrado. Desde las declaraciones en el trabajo que animan a los empleados a “dar lo mejor de sí mismos” hasta los gurús de la autoayuda que prometen plenitud al “ser auténtico”, hemos colocado esta idea en un pedestal.

Sin embargo, hay un matiz curioso: valoramos con especial entusiasmo la autenticidad negativa. Esa franqueza brusca, el enojo sin filtros o la crítica mordaz que, en lugar de incomodar, a menudo se aplaude como una muestra de “honestidad refrescante”, mientras que la cortesía o la diplomacia terminan siendo algo falso.

En algún momento, empezamos a creer que las manifestaciones auténticas de emoción antisociales (p. ej., ira, desprecio, burla) son, de alguna manera, más reales, y por lo tanto más valiosas, que la moderación educada. Como si decirle a un colega que su idea es “tonta” fuera más admirable que sonreír educadamente y redirigir la conversación. En realidad, ser despreciable con tu equipo no te hace auténtico; solo te hace antagonista. Si hay que elegir, la gente casi siempre se queda con una cortesía aunque sea fingida, antes que con una grosería disfrazada de sinceridad.

Tener una auténtica habilidad social no se encuentra en la ausencia de autocensura, sino en dominarla. El verdadero trabajo de la inteligencia emocional, que en el fondo no es otra cosa que una forma de saber cómo caer bien o de manejar la propia imagen, consiste en aguantarse las ganas de soltar cada emoción o pensamiento, sobre todo los que pueden echar a perder las relaciones, alejar a la gente o romper la confianza. En contextos delicados —como juntas de consejo, negociaciones o momentos de crisis— lo que realmente se premia es mantener la calma, no convertir la reunión en un micrófono abierto para desahogarse.

La paradoja EQ-autenticidad

Si la autenticidad fuera la única medida de la calidad del liderazgo, todo jefe temperamental e impulsivo sería un gurú del liderazgo. En cambio, estas personalidades generan empleados tóxicos que destruyen la moral del equipo y perjudican la eficacia organizacional, además de perjudicar la cultura organizacional. De hecho, los datos muestran claramente que la inteligencia emocional (IE), la capacidad de reconocer, regular e influir en las emociones, es uno de los factores más constantes para predecir el éxito profesional, la efectividad directiva y el verdadero liderazgo.

Noticias poco populares: la Inteligencia Emocional (IE) suele estar en contra de la autenticidad sin filtros. Los líderes con mayor IE no se distinguen por exhibir sus sentimientos a la menor provocación, compartir opiniones políticas no solicitadas o soltar posturas divisivas; mucho menos por esperar que los demás entiendan sus berrinches emocionales.

Al contrario, son conocidos por saber cuándo guardar silencio y reservar sus cartas. Como buenos jugadores de póker, controlan el juego al controlar sus señales. Sobre todo, no asumen que los demás deban ajustarse a sus estados de ánimo: se esfuerzan por comprender y adaptarse a las emociones, perspectivas y preferencias de los demás (una lección básica que, dicho sea de paso, los seres humanos solemos aprender a los seis años).

Los mejores líderes entienden que el “derecho a ser uno mismo” termina donde empieza la responsabilidad hacia los demás. Desahogarse en público, poner los ojos en blanco en una junta o soltar una avalancha de tuits mordaces contra el equipo puede desahogar al ego, pero rara vez es productivo. La verdad es que un líder sin filtro no es más auténtico, es un problema con poca inteligencia emocional.

Ahí están los ejemplos: Winston Churchill, recordado por su firmeza en tiempos de guerra, no por exhibir a sus generales en público. O Angela Merkel, que construyó influencia no a base de berrinches en redes sociales, sino con disciplina y discreción. En contraste, vemos hoy a una generación de líderes cuya marca personal parece estar en crisis permanente de relaciones públicas. Y es ahí donde la paradoja entre autenticidad y verdadera inteligencia emocional se vuelve clara.

Cuando la autenticidad se vuelve un privilegio

Irónicamente, algunos líderes se muestran rudos y rebeldes justo porque eso los hace parecer “auténticos”. Hay cierto encanto en el CEO que se atreve a decir lo que “todos piensan”, aunque en realidad ese “todos” no sea más que su propio reflejo en una mesa de juntas de 2,000 dólares. Pero así como llevar la contraria no te vuelve automáticamente alguien que tiene la razón, romper las normas sociales tampoco te hace más auténtico, ni mucho menos creativo, virtuoso o valiente.

La psicología social da una pista: cuando alguien con poder rompe las reglas, muchas veces se le aplaude como si fuera carisma. La verdad es que no es más valiente, simplemente tiene los recursos y el estatus para sobrevivir a las consecuencias.

En ese sentido, la autenticidad no es una virtud moral sino un símbolo de estatus. Ser grosero sin miedo a las repercusiones es un privilegio de la élite, protegida por el poder que les da libertad para ofender sin pagar el costo… y con una audiencia que hasta los celebra.

El problema es que este es un pésimo modelo de liderazgo. Cuando un líder presume su desprecio por la civilidad, legitima esas conductas en los demás. Lo que empieza como una pose de “realismo” termina contaminando la cultura: corroe la confianza, la cooperación y la seguridad psicológica. Y aunque la ira o el menosprecio público puedan sumar a un par de aduladores, suelen alejar a muchos más de los que reúnen.

El liderazgo que realmente funciona

El liderazgo, en esencia, consiste en unir a las personas hacia un objetivo común. La historia ofrece numerosos ejemplos de líderes que inspiraron lealtad no por su impacto, sino por su comportamiento constante, respetuoso y mesurado. La serena empatía de Jacinda Ardern tras el tiroteo en la mezquita de Christchurch. La serenidad disciplinada de Barack Obama en momentos de crisis. La combinación de rigor estratégico y calidez personal de Indra Nooyi en PepsiCo.

Estos líderes no lo revelaron todo en público; ejercieron su criterio sobre qué compartir, cuándo y cómo. Eso no es falta de autenticidad; es responsabilidad. Comprendieron que el rol de un líder no es ser un modelo de indulgencia emocional, sino de disciplina emocional.

Por el contrario, las rabietas “auténticas” de algunos ejecutivos famosos se parecen menos al grito de guerra de un líder que al colapso de un niño pequeño en el supermercado. Si no puedes imaginar que un comportamiento sea efectivo en un aula de kínder, probablemente tampoco sea excelente en la sala de juntas de una empresa.

Como alude el personaje de Jennifer Jason Leigh, Lorraine Lyon, en una de las escenas más icónicas de la quinta temporada de Fargo, en la que se enfrenta al tiránico, megalómano y egocéntrico sheriff Roy Tillman interpretado por John Hamm, las únicas personas que pueden aspirar con razón a tener libertad absoluta sin responsabilidades son los bebés. Lamentablemente, hay muchos ejemplos de adultos, incluidos aquellos en posiciones muy poderosas, que parecen comportarse como bebés, pero el hecho de que puedan usar su poder y estatus para salirse con la suya con tales comportamientos no significa que sean un modelo a seguir.

Señales de advertencia

Si le interesa saber si los líderes aparentemente contrarios e inconformistas están siendo “auténticos” o simplemente groseros, desagradables o tóxicos, considere estas cinco señales de alerta:

1. La autenticidad es unidireccional
Insisten en la honestidad radical de sus equipos, pero consideran que estar en desacuerdo es una traición. Puedes decirles exactamente lo que piensas, siempre que se escuche halagador. En cuanto la retroalimentación apunta a algo positivo, el ánimo cambia de la “apertura” a la “insubordinación”. La verdadera autenticidad es recíproca; la autenticidad selectiva es solo control disfrazado.

2. La “verdad” siempre es negativa
Su supuesta franqueza tiene un rango emocional limitado: entre la irritación y la indignación. Los elogios son escasos y el reconocimiento aún más. Estos líderes llevan la franqueza como una insignia, pero en realidad, simplemente recurren a la crítica porque es más fácil que animar a la gente. No es que “digan las cosas como son”, sino que solo cuentan las partes que hieren.

3. La responsabilidad es de todos los demás
Cuando llegan tarde, es porque están “ocupados”. Cuando no alcanzan un objetivo, es porque “el mercado cambió”. Pero cuando tú cometes un error, es un defecto de carácter, un problema de adaptación cultural o una señal de que “no estás completamente comprometido”. Consideran sus propios arrebatos como “que son apasionados” y los de los demás como “falta de profesionalismo”. En otras palabras, las reglas son flexibles, pero no para ti.

4. Confunden disrupción con visión
El momento donde sienten más orgullo es cuando rompen reglas, ignoran normas o desafían expectativas, sin importar si el resultado es útil. Para ellos, la disrupción no es una estrategia, sino una identidad. El problema es que los verdaderos visionarios rompen las reglas para crear algo mejor; estos líderes las rompen porque el caos los mantiene en el centro de atención.

5. La audiencia es el punto
Sus momentos más “auténticos” siempre parecen tener una audiencia conveniente: una reunión general, una entrevista con los medios o una publicación viral en LinkedIn. Cuando no hay público, las grandes posturas morales tienden a desvanecerse. No se trata de honestidad, sino de rendimiento. Como los concursantes de reality shows, prosperan gracias a la imagen de ser “auténticos”, aunque detrás todo esté tan calculado como cualquier estrategia de relaciones públicas.

Debilidad vs. sabiduría

En resumen, debemos tener cuidado de no confundir la falta de buenos modales con la presencia de la verdad. La auténtica autenticidad no consiste en soltar tu monólogo interior, sino en alinear tus acciones con tus valores, fortaleciendo así tus relaciones y tu organización.

Un líder que sabe controlar sus impulsos no es falso; es estratégico. Un líder que se guarda sus peores pensamientos no oculta la verdad; prioriza la relación sobre su ego. Eso no es debilidad: es sabiduría.

La próxima vez que veas a un líder alabado por su ‘honestidad refrescante’ porque insultó a un colega, acosó a un periodista o convirtió una junta de accionistas en una sesión de quejas, pregúntate: ¿esto es autenticidad o solo poder disfrazado de valentía?

Porque cualquiera puede mostrarse ‘auténtico’, pero solo los líderes realmente hábiles saben cuándo no serlo. Y, en el liderazgo —como en el póker—, a veces la jugada más inteligente es la que no se ve.