La verdadera seguridad psicológica no exige transparencia total en el trabajo, sino confianza para ser tú mismo

En los últimos 30 años, numerosas investigaciones demostraron que la seguridad psicológica —la percepción de que es seguro hablar y asumir riesgos sin temor a la vergüenza, el rechazo o las represalias— es uno de los indicadores más consistentes e importantes de la competencia de liderazgo y la eficacia del equipo. Como ilustra Amy Edmondson en The Fearless Organization, cuando los miembros del equipo confían en que su voz será escuchada y valorada, están más dispuestos a asumir los riesgos interpersonales que requiere la innovación.

Como era de esperar, esto es de enorme importancia en las organizaciones actuales. Ya sea que el desafío sea desarrollar un nuevo producto, responder a un mercado cambiante o resolver un problema persistente de un cliente, la innovación rara vez surge solo de un decreto de arriba hacia abajo.

En cambio, tiende a surgir de las personas en la base, con personas que sienten la libertad de probar ideas, compartir pensamientos a medio formar y, especialmente, señalar problemas que otros preferirían ignorar (solo piense en el impacto de un empleado que destaca un proceso deficiente de la empresa a su jefe, en lugar de fingir que todo está bien, solo para evitar ser reprendido). Sin seguridad psicológica, esos comportamientos se reprimen y los equipos terminan yendo a lo seguro; eligiendo la cautela sobre la franqueza y la conformidad sobre la creatividad.

El papel del líder en la creación de seguridad

Años de evidencia también destacan que los líderes desempeñan un papel fundamental en la creación de las condiciones para la seguridad psicológica. En pocas palabras, el comportamiento de un gerente marca la pauta de lo que es aceptable, esperado, recompensado y sancionado en un equipo.

Los líderes que fomentan la seguridad tienden a hacer varias cosas. Primero, modelan curiosidad y apertura, haciendo preguntas, invitando a ideas y mostrando interés genuino en diferentes perspectivas. Segundo, también son buenos en sancionar malos comportamientos, dejando claro para todos que el desdén, el ridículo o la hostilidad no tienen cabida en el equipo.

Tercero, tienden a generar confianza al admitir su propia falibilidad. Es decir, cuando los líderes reconocen que no tienen todas las respuestas, alientan a otros a contribuir, lo cual es un facilitador crítico del desempeño del equipo y de la organización en una era en la que el conocimiento y la experiencia probablemente se compartan entre los empleados en lugar de concentrarse en aquellos que están a cargo.

Finalmente, estos líderes alientan la toma de riesgos de manera inteligente: permitiendo espacio para pequeños experimentos, tolerando los fracasos y ayudando al equipo a aprender de ellos. En resumen, los líderes crean seguridad cuando se desafían a sí mismos y a los demás a enfrentar la realidad e interactuar entre sí de manera honesta y respetuosa. 

Como estos comportamientos implican, la seguridad psicológica no se trata de comodidad. Más bien, es una plataforma para la incomodidad productiva: el tipo de incomodidad que impulsa la innovación, el aprendizaje y el crecimiento. Y los líderes son los arquitectos e ingenieros de este clima.

Por qué ser uno mismo amenaza la seguridad en nuestro trabajo

En mi próximo libro explico que se puso de moda decirles a los líderes que “simplemente sean ellos mismos” o que “revelen toda su personalidad en el trabajo”.

La idea es seductora: después de todo, ¿a quién no le gustaría trabajar en un lugar donde pueda expresarse libremente, sin presiones externas ni obligación de alinear su comportamiento a una norma corporativa, y tal vez incluso ser celebrado por expresar su yo sin editar ni filtrar? Pero esa es una idea errónea peligrosa. De hecho, su yo “auténtico” o “completo” también incluye las dimensiones indeseables, poco profesionales y oscuras de su carácter.

Como destaca una revisión exhaustiva de este tema, “puedes expresarte con autenticidad, pero tu influencia disminuye si tus palabras irritan, enojan o abruman a otros”. Por eso, en el trabajo conviene traer lo mejor de uno mismo y guardar el resto para la familia, con quienes compartimos fuera de la oficina.

La seguridad psicológica no se construye mostrando todo sin filtros; muchas veces, sucede todo lo contrario. Los líderes que buscan crear entornos seguros para aprender e innovar deben resistir la tentación de mostrar su “yo real” en la oficina. En cambio, deberían enfocarse en cultivar y expresar la mejor versión de sí mismos, el yo profesional que trabaja por el bien común, apoya el desarrollo de los demás y se esfuerza por alcanzar metas significativas.

En cualquiera de estos casos, “darse a conocer por completo” puede resultar liberador para el líder, pero se produce a expensas de la capacidad del equipo para contribuir sin miedo. La seguridad psicológica exige que los líderes filtren, regulen y eleven su comportamiento: una aspiración muy distinta de la autenticidad sin editar.

Mostrarte tal cual eres puede ser perjudicial

Considera cuatro formas en las que el liderazgo del “yo real” puede obstruir la seguridad:

1. Emociones sin filtro: Un líder que desahoga cada frustración, irritación o estado de ánimo pasajero corre el riesgo de crear un clima inestable. Los equipos terminan evadiendo las emociones del líder en lugar de centrarse en el trabajo.
2. Sesgos y prejuicios: Todos albergamos sesgos, pero expresarlos bajo la apariencia de autenticidad es tóxico. Expresar estereotipos u opiniones discriminatorias (por muy sinceras que sean) socava la confianza y corre el riesgo de excluir voces esenciales.
3. La franqueza radical llevada al extremo: La honestidad brutal sobre cada pensamiento o juicio puede parecer auténtica, pero puede humillar a otros. La seguridad requiere franqueza, sí, pero también tacto, empatía y oportunidad. Incluso Ray Dalio, uno de los defensores más famosos de la autenticidad, reconoce que la honestidad sin filtros debe tener límites. Dice: “Si alguien te muestra una foto de su hijo recién nacido, no le digas que es un bebé feo”.
4. Egocentrismo: Los líderes que insisten en priorizar sus propias necesidades, peculiaridades o valores por encima de la misión del equipo confunden el propósito del liderazgo. Liderar consiste en facilitar el camino a los demás, no en complacerse a sí mismo. De hecho, el poder conlleva responsabilidad, y un gran poder conlleva una gran responsabilidad. Los únicos que desean poder absoluto sin ninguna responsabilidad son los megalómanos narcisistas o psicópatas que terminan siendo líderes tóxicos o destructivos.

Todos podemos dar lo mejor

El mismo principio se aplica a los empleados que no son líderes formales. Si bien los líderes asumen la mayor responsabilidad, cada miembro del equipo contribuye al clima laboral. Un lugar de trabajo no puede funcionar si “ser uno mismo” implica no considerar cómo sus acciones afectan a los demás.

Imaginemos a un ingeniero de software que insiste en interrumpir a sus compañeros porque “así soy yo”. O a un vendedor que justifica su comportamiento agresivo y competitivo como “auténtico”. O a alguien a quien le encanta contar chistes que hacen reír a algunos, pero que resultan ofensivos o hirientes para otros.

En algún momento, el derecho a ser plenamente uno mismo choca con la obligación de crear espacio para los demás. Los equipos prosperan no porque todos se dejen llevar por sus idiosincrasias, sino porque sus miembros se alinean en torno a una misión compartida y adaptan su comportamiento para hacer posible el trabajo colectivo.

El objetivo, por lo tanto, no es suprimir la individualidad, sino canalizarla productivamente. Los equipos más saludables alientan a los empleados a dar lo mejor de sí mismos: la parte curiosa, constructiva y comprometida con el aprendizaje.

Nuestra mejor versión se esfuerza por comprender a los demás y colaborar eficazmente incluso con quienes no piensan como nosotros. Esta versión profesional de uno mismo puede seguir pareciendo auténtica, porque es una parte auténtica de quién eres, pero requiere desarrollar habilidades sociales adecuadas y una mentalidad empática para fortalecer la seguridad en lugar de arruinarla.

Esto no siempre es fácil, pero es importante para ayudar a impulsar la misión de la organización. Por lo tanto, sin duda, tienes que parecer auténtico, como una influencia positiva en los demás y aprovechando tu reputación para aportar valor al equipo. Abraza la aspiración de tener una identidad auténtica que sea admirable y digna de seguidores.

Autenticidad y seguridad: una relación llena de matices

Como intentamos ilustrar, la relación entre la autenticidad y la seguridad psicológica no es simple. En el mejor de los casos, se refuerzan mutuamente: cuando las personas se sienten seguras, es más probable que sean auténticas, y cuando los líderes modelan una autenticidad reflexiva, refuerzan la seguridad. Pero sin límites, ambos conceptos pueden distorsionarse y convertirse en su opuesto.

La autenticidad sin autoconocimiento se convierte en egoísmo. La seguridad sin responsabilidad por el impacto se convierte en flexibilidad. El verdadero reto para los líderes es mantener la tensión entre ambos, crear un entorno donde las personas puedan hablar con franqueza y, al mismo tiempo, tener dominio propio para alcanzar los objetivos del equipo.

Esto requiere negociación, experimentación y reparación. Los equipos deben hablar abiertamente sobre qué comportamientos favorecen o perjudican la seguridad. Se cometerán errores; lo importante es cómo se gestionan, por ejemplo, con humildad, disculpas y un compromiso renovado. La famosa paradoja de la tolerancia de Karl Popper es un gran ejemplo: “Si quieres una sociedad tolerante, debes ser intolerante con la intolerancia”. La misma lógica se aplica a las organizaciones. Si quieres seguridad psicológica, debes ser reacio a tolerar comportamientos que la erosionen.

El imperativo del liderazgo

En definitiva, crear seguridad psicológica se trata menos de que los líderes revelen su identidad completa y más de que asuman la responsabilidad de su identidad. La tarea del líder no es solo expresarse, sino la administración: crear las condiciones para que otros puedan reflexionar, experimentar y aprender de la mejor manera posible.

Esa es la paradoja de la seguridad y la autenticidad en el trabajo. Para generar confianza, los líderes deben ser humanos, vulnerables y auténticos. Pero para mantener la seguridad, también deben regular, filtrar y disciplinar sus impulsos. Lo mismo ocurre con sus compañeros. La autenticidad solo es valiosa cuando va acompañada de responsabilidad hacia los demás.

Los líderes que comprenden este matiz construirán entornos de trabajo donde las personas se sientan libres de expresarse y asumir riesgos, pero no libres de ignorar la misión colectiva. Ese equilibrio, entre autenticidad y responsabilidad, entre libertad y rendición de cuentas, es la verdadera base de la seguridad psicológica.