¿Los líderes nacen o se hacen?

A la gente le fascina el liderazgo, y con razón. Al fin y al cabo, la mayoría de los grandes acontecimientos que ocurren en el mundo —tanto buenos como malos— se deben directamente a las decisiones, comportamientos o elecciones de quienes están al mando: presidentes, primeros ministros, directores ejecutivos y cualquier persona encargada de convertir a un grupo de personas en una unidad de alto rendimiento, coordinar la actividad humana y moldear el impacto que las instituciones tienen en la sociedad, incluyendo a los individuos.

En esta línea, las investigaciones científicas muestran que hasta un 40% de la variabilidad en el desempeño de un equipo y de una organización puede ser explicada por el líder; en otras palabras, a quién ponemos a cargo o quién emerge como líder influye drásticamente en el destino de los demás.

Esto plantea la pregunta obvia de cómo y por qué algunas personas se convierten en líderes. Además, pocas cuestiones psicológicas han intrigado tanto al público general como la pregunta de si la naturaleza o la crianza son responsables de la formación y creación de líderes: entonces, ¿los líderes nacen o se hacen?

Si buscas la respuesta rápida y concisa, es “sí”. O si lo prefieres, “un poco de ambas” —que suele ser el caso en psicología—.

Empecemos con la parte de la crianza, que es la que tiene más probabilidades de resonar con las opiniones populares.

1. El entorno moldea el carácter y la competencia

Nuestros entornos tempranos —especialmente durante la infancia— juegan un papel profundo en moldear las actitudes, motivaciones y hábitos que sustentan el liderazgo. Los padres comprensivos, la buena educación, la exposición temprana a la responsabilidad, el acceso a una comunidad más amplia y estimulante y las oportunidades para practicar la toma de decisiones nutren habilidades de protoliderazgo como la conciencia, el autocontrol, la curiosidad, la asertividad y la empatía. Por otro lado, la adversidad también puede desarrollar resiliencia, independencia y determinación.

En otras palabras, las experiencias tempranas suelen sembrar el potencial de liderazgo, pero nadie puede predecir con precisión cómo se desarrollará. Esa incertidumbre es justo lo que hace que la vida resulte interesante y divertida. Aun así, el desarrollo no ocurre al azar: cuando aplicamos modelos científicos, logramos que nuestras predicciones acierten en la mayoría de los casos. En promedio, podemos pasar de acertar el 50% de las veces a cerca del 80%.

2. La experiencia legitima el liderazgo

Nadie quiere seguir a un líder que no sabe de lo que está hablando. Es por eso que el conocimiento específico del dominio es esencial para la legitimidad. No puedes liderar un equipo tecnológico sin comprender la tecnología, o un departamento de marketing sin comprender a los clientes y la marca. La experiencia genera credibilidad, y la credibilidad genera seguidores a su vez. Esta es la razón por la que los grandes entrenadores de fútbol probablemente fracasarán como directores ejecutivos corporativos, y por qué incluso los mejores líderes militares pueden no ser fundadores de startups adecuados.

Si bien el carisma o la confianza pueden hacer que te noten, el liderazgo sostenido requiere una competencia demostrable. Esto se aprende, no se hereda, porque se trata de aprovechar la prueba social que te convierte en un experto creíble a los ojos de los demás —y me refiero a otros expertos, no a novatos—.

3. La personalidad evoluciona a través de la experiencia de vida

Rasgos como la curiosidad, la apertura, la estabilidad emocional y los valores —todos fuertes predictores de la efectividad del liderazgo— son parcialmente maleables. Evolucionan en respuesta a las experiencias de vida, la retroalimentación y el aprendizaje. El llamado “lado brillante” de la personalidad —ambición, sociabilidad, diligencia— y el “lado oscuro” —narcisismo, impulsividad, arrogancia— reflejan una mezcla de disposiciones innatas y refuerzo ambiental. La primera década de vida es particularmente crítica, pero el desarrollo continúa durante la edad adulta. Entonces, mientras que la personalidad establece el escenario, la experiencia escribe el guion.

Ahora pasemos al aspecto menos popular, pero igualmente importante, del debate: la “naturaleza”.

4. El liderazgo es parcialmente hereditario

La genética conductual —especialmente los estudios con gemelos— muestra que el liderazgo no es puramente aprendido. Aproximadamente entre el 30 y el 60% de la varianza en quién se convierte en líder puede atribuirse a factores genéticos. Rich Arvey y sus colegas de la Universidad Nacional de Singapur descubrieron que los gemelos idénticos, incluso cuando se crían separados, tienen significativamente más probabilidades de ocupar roles de liderazgo que los gemelos fraternos. Esto no significa que el liderazgo esté predeterminado, pero sugiere que algunos individuos nacen con predisposiciones psicológicas y biológicas, como mayor energía, extroversión o tolerancia al riesgo, que aumentan sus probabilidades de tomar el control.

5. La inteligencia y la personalidad son fuertemente genéticas

Dos de los predictores más poderosos del liderazgo —la capacidad cognitiva y la personalidad— son en sí mismos altamente hereditarios. Las décadas de investigación de Robert Plomin sugieren que alrededor del 50% de la varianza tanto en el coeficiente intelectual como en los rasgos de personalidad se puede rastrear a la genética. Dado que estos rasgos predicen fuertemente quién emerge como líder y qué tan efectivo es, podemos inferir razonablemente que parte del liderazgo está literalmente en nuestro ADN. El cerebro, no solo el comportamiento, importa: las personas más inteligentes y emocionalmente estables tienden a tomar mejores decisiones, manejar el estrés e inspirar confianza; todas cualidades que atraen seguidores.

6. Las ventajas injustas del nacimiento

Finalmente, está la incómoda verdad de que la clase social, el privilegio y los factores demográficos como el género, la raza y el atractivo —cada uno determinado en parte por quién nace de— también dan forma a las oportunidades de liderazgo. Las personas altas, atractivas y elocuentes de entornos socioeconómicos más altos tienen más probabilidades de ser percibidas como material de liderazgo, independientemente de la competencia real. Estas ventajas no se “ganan”, pero afectan fuertemente las trayectorias de liderazgo. La naturaleza determina el billete de lotería; la sociedad decide qué tan valioso es, incluso si esto es arbitrario e injusto.

Sin duda, las sociedades a las que no les gusta este hecho están viendo grandes disminuciones en la movilidad social ascendente. Por ejemplo, en Estados Unidos, aproximadamente el 50% de la posición de ingresos de un padre es heredada por su hijo —en Noruega y Canadá, la cifra es inferior al 20%—. Con la riqueza y el dinero vienen las ventajas y el acceso a puestos de liderazgo, por lo que, si bien la naturaleza no es el destino, ciertamente inhibe o amplifica las oportunidades.

En resumen, la ciencia del liderazgo sugiere que se nace y se hace. La genética nos dota de ciertas predisposiciones —inteligencia, temperamento e incluso apariencia física— que hacen que el liderazgo sea más o menos probable. Y nuestro estatus socioeconómico y los recursos parentales al nacer determinan la naturaleza de lo posible, o al menos probable. Pero el entorno, el aprendizaje y la experiencia son los catalizadores que transforman esas predisposiciones en rendimiento. El liderazgo, en otras palabras, es una oportunidad potencial de encuentro. Y si bien no podemos controlar nuestra influencia genética, sin duda podemos aprender a manejarla mejor.