No te dejes engañar: 3 señales que parecen liderazgo, pero no lo son

El liderazgo podría ser el mayor invento de la humanidad. Antes de desarrollar la escritura, el dinero o la inteligencia artificial, aprendimos a resolver un problema aún más fundamental: cómo coordinar a grandes grupos de individuos sin relación entre sí en torno a objetivos comunes.

Los grandes logros de la humanidad, desde la construcción de las pirámides y la navegación oceánica hasta la erradicación de enfermedades y la creación de empresas globales, han dependido menos de la brillantez de individuos excepcionales que de su capacidad para organizar el talento de otros.

El liderazgo es, en esencia, el mecanismo mediante el cual el esfuerzo individual se convierte en desempeño colectivo. Transforma a un grupo de personas capaces pero egocéntricas en un equipo funcional y orientado al bien común. El liderazgo también alinea incentivos que de otro modo competirían entre sí y permite que los grupos logren cosas que ningún individuo podría conseguir por sí solo.

En muchos sentidos, el liderazgo ha sido uno de los principales motores de la evolución humana. Y es que nos permite cooperar a una escala sin parangón en ninguna otra especie.

Sin embargo, el liderazgo no siempre funciona como debería. El principal problema es que nuestra capacidad para reconocer un buen liderazgo nunca ha evolucionado al mismo ritmo que nuestra necesidad de él. A lo largo de la historia, ha existido una desconexión persistente entre los líderes que las sociedades eligen y los que realmente necesitan. Esto no es de extrañar.

Como destacan investigaciones recientes, convertirse en líder y ser un líder eficaz se rigen por procesos psicológicos diferentes. Uno requiere persuadir a los demás de que se merece la autoridad; el otro, utilizarla para mejorar los resultados colectivos. El primero es, en esencia, una estrategia de marketing; el segundo, un problema de ejecución.

Como en la mayoría de los mercados, la publicidad suele ser más importante que la calidad del producto, al menos a corto plazo. En otras palabras, la percepción a menudo prevalece sobre la realidad. Por lo tanto, es perfectamente posible (y sorprendentemente común) que las personas accedan a puestos de liderazgo no por poseer un talento excepcional para el liderazgo, sino por tener una habilidad excepcional para convencer a los demás de que sí lo poseen.

Para comprender esta distinción, es necesario examinar los tres indicadores falsos más extendidos del potencial de liderazgo: la confianza, la sed de poder y el privilegio.

1)  La confianza es quizás la moneda de cambio más eficaz en el ámbito organizacional. Compra credibilidad antes de que la competencia tenga la oportunidad de ganársela. Desde una perspectiva evolutiva, esto no debería sorprendernos.

Como argumentó Robert Trivers en su influyente obra sobre el autoengaño, una de las ventajas adaptativas de mentirnos a nosotros mismos es que facilita considerablemente el engaño a los demás. Las personas que realmente creen en sus propias habilidades exageradas muestran menos señales sutiles de comportamiento que normalmente revelan el engaño.

Dicho de otro modo, el vendedor más convincente suele ser aquel que primero ha adquirido su propia credibilidad. La evolución, por lo tanto, creó una asimetría inusual. Mientras que la competencia requiere años de aprendizaje, la confianza se puede generar casi instantáneamente. Entonces, un exceso de confianza moderado suele proporcionar importantes ventajas sociales, incluso cuando produce decisiones objetivamente peores.

Las organizaciones modernas han amplificado este sesgo evolutivo en lugar de corregirlo. Cuanto más incierto, complejo y ambiguo se vuelve el mundo, más desesperadamente buscan las personas certezas.

Irónicamente, la incertidumbre no nos hace más analíticos; a menudo nos vuelve más perezosos psicológicamente. Ante información incompleta, dependemos cada vez más de señales superficiales. Así, confundimos la decisión con la sabiduría, la fluidez con la inteligencia y la certeza con la experiencia.

Un ejecutivo seguro de sí mismo puede ofrece soluciones simplistas a problemas de una complejidad imposible. Además, suele resultar más tranquilizador que el colega reflexivo que reconoce abiertamente la incertidumbre, aunque este último casi con toda seguridad piense con más detenimiento.

No es casualidad que cada burbuja económica, desastre político y fracaso en la reestructuración empresarial haya estado acompañado de un sinfín de predicciones optimistas. La confianza nunca ha evitado las malas decisiones. Al contrario, a menudo impide que la gente las cuestione.

La evidencia empírica es sumamente clara. A lo largo de décadas de investigación psicológica, la confianza explica poco de la competencia real, con una superposición de apenas el 9%, lo que significa que las personas que parecen excepcionalmente seguras de sí mismas tienen solo una probabilidad ligeramente mayor de ser realmente capaces de lo que el azar predeciría.

Sin embargo, dado que la confianza es inmediatamente visible, mientras que la competencia a menudo requiere meses o años para observarse, las organizaciones tratan la primera como si fuera una prueba fehaciente de la segunda. En efecto, sustituyen la variable más fácil de medir por la que realmente importa. Es como contratar arquitectos con base en el entusiasmo con el que describen los edificios en lugar de en si estos siguen en pie.

2) El segundo indicador erróneo es la sed de poder. Por supuesto, cierto grado de ambición es necesario para el liderazgo. El liderazgo conlleva mayor responsabilidad, mayor rendición de cuentas, mayor carga de trabajo y la desagradable certeza de que los éxitos se atribuirán al equipo, mientras que los fracasos se atribuirán a la persona a cargo.

Como era de esperar, muchas personas altamente competentes concluyen que estas concesiones simplemente no merecen la pena. Por lo tanto, una sana ambición cumple una función importante al motivar a las personas capaces a buscar puestos donde puedan generar un mayor impacto.

El problema surge cuando la adquisición de poder se convierte en el objetivo en lugar del medio. Los líderes que buscan influencia principalmente para mejorar las organizaciones se comportan de manera diferente a aquellos que buscan organizaciones para acumular influencia.

Los psicólogos han dedicado décadas a estudiar esta distinción bajo el paraguas de la Tríada Oscura: narcisismo, maquiavelismo y psicopatía. Si bien estos rasgos difieren en aspectos importantes, comparten una orientación común hacia la maximización del interés propio a expensas de los demás.

Irónicamente, estas características suelen facilitar el surgimiento del liderazgo porque promueven precisamente los comportamientos que las organizaciones recompensan inadvertidamente durante los procesos de promoción: autopromoción implacable, gestión estratégica de la imagen, sofisticación política y una inusual disposición a competir por el estatus.

Un importante metaanálisis demostró que estos rasgos de personalidad más oscuros pueden ayudar a las personas a ascender en las jerarquías organizacionales, al tiempo que socavan la eficacia organizacional a largo plazo. Dicho de otro modo, suelen ser excelentes para obtener poder, pero considerablemente menos hábiles para usarlo de manera responsable.

Esto explica uno de los espectáculos más comunes en el mundo empresarial. Las personas motivadas principalmente por el poder se convierten en expertas en gestionar a sus superiores y descuidan el liderazgo descendente. Cultivan cuidadosamente patrocinadores influyentes, se vuelven extraordinariamente hábiles para atribuirse el mérito y desviar la culpa, y a menudo invierten más esfuerzo en parecer indispensables que en serlo realmente.

Su influencia se asemeja más a la de un parásito que a la de un organismo simbiótico. Se fortalecen cuando extraen recursos del sistema en lugar de fortalecerlo. Al igual que ciertas especies invasoras, prosperan individualmente incluso cuando el ecosistema a su alrededor se debilita progresivamente. Las organizaciones suelen confundir esta destreza política con el liderazgo estratégico, ya que ambos implican influencia, aunque solo uno crea valor.

3) El tercer indicador erróneo es el privilegio. Si bien recibe menos atención que la confianza o la ambición, puede ser la fuente de error más común en la selección de líderes. A las organizaciones les gusta imaginarse como meritocracias, pero en realidad muchas se asemejan a carreras de obstáculos en las que algunos participantes comienzan a mitad de camino.

El privilegio rara vez garantiza el liderazgo, pero aumenta considerablemente la probabilidad de obtenerlo. Algunas personas se benefician de mejores oportunidades educativas, una mentoría más sólida, redes familiares influyentes, empleadores prestigiosos, seguridad financiera o características demográficas que se asemejan a los prototipos de liderazgo existentes. Otras, simplemente, se parecen en apariencia, voz o comportamiento a quienes ya ocupan puestos de autoridad.

Los psicólogos sociales han documentado desde hace tiempo nuestra tendencia a equiparar la familiaridad con la competencia, un sesgo que refuerza silenciosamente el statu quo incluso cuando las organizaciones creen que toman decisiones objetivas.

Nada de esto implica que los líderes privilegiados carezcan de capacidad. Muchos son muy competentes, trabajadores y merecedores de su éxito. El problema radica en la atribución, más que en el logro. Las organizaciones subestiman sistemáticamente hasta qué punto las circunstancias externas influyen en el éxito individual.

Las investigaciones sobre movilidad intergeneracional, desigualdad educativa y ventaja acumulativa demuestran sistemáticamente que las oportunidades se distribuyen de forma menos equitativa de lo que sugieren los resultados. El éxito rara vez es producto únicamente del talento. A menudo es el resultado acumulativo de condiciones favorables que preceden a los esfuerzos individuales, lo que dificulta distinguir entre la verdadera capacidad y la ventaja heredada.

En consecuencia, las organizaciones suelen sobreestimar el valor predictivo de los currículos bien elaborados, al tiempo que subestiman el papel que la suerte, el momento oportuno, la ubicación geográfica, los antecedentes familiares o el acceso a redes de élite desempeñaron en su elaboración.

El costo va más allá de las cuestiones de equidad. Al sobrevalorar los privilegios, las organizaciones pasan por alto sistemáticamente a personas con un mayor potencial de liderazgo. Quienes alcanzan puestos de alta dirección a pesar de importantes obstáculos suelen desarrollar precisamente las cualidades que el liderazgo moderno exige cada vez más: resiliencia, adaptabilidad, humildad, capacidad de aprendizaje, disposición para recibir formación, mentalidad emprendedora y madurez emocional.

La adversidad es una maestra excepcionalmente exigente. Obliga a las personas a aprender, adaptarse, recuperarse y mejorar, pues no tienen otra alternativa. La comodidad rara vez ofrece la misma enseñanza. Irónicamente, los líderes que han disfrutado durante menos años de vientos a favor suelen estar mejor preparados para afrontar los vientos en contra cuando estos se presentan.

A medida que las organizaciones se enfrentan a una incertidumbre sin precedentes impulsada por la IA, la inestabilidad geopolítica, el cambio demográfico y la disrupción económica, las ventajas de ayer se convierten en indicadores cada vez menos fiables del desempeño de mañana. El potencial de liderazgo depende menos de haber seguido un camino privilegiado que de demostrar la capacidad de aprender cuando ese camino inevitablemente desaparece.

Inmediatamente visible

Afortunadamente, los tres indicadores falsos comparten una característica importante: son inmediatamente visibles, y precisamente por eso resultan tan seductores. La confianza es fácil de observar. La ambición es fácil de observar. El privilegio es fácil de observar. El verdadero potencial de liderazgo no lo es.

Las características que realmente predicen la eficacia del liderazgo a largo plazo suelen ser más discretas y considerablemente menos llamativas: humildad intelectual, curiosidad, autorregulación emocional, capacidad de aprendizaje, integridad, adaptabilidad, buen juicio y disposición a revisar las propias creencias ante nuevas evidencias. Rara vez dominan las entrevistas, generan publicaciones virales en LinkedIn o dan pie a discursos carismáticos en reuniones generales, pero en conjunto explican por qué algunos líderes dejan las organizaciones más fuertes de lo que las encontraron, mientras que otros simplemente se marchan con oficinas más grandes y títulos más impresionantes.

Quizás el mayor desafío del liderazgo actual no sea formar mejores líderes, sino aprender a juzgar mejor el liderazgo. Hasta que las organizaciones aprendan a distinguir la verdadera capacidad de sus imitaciones sumamente convincentes, premiarán el equivalente psicológico de un empaque de lujo, y pasarán por alto productos de mayor calidad que se esconden tras envases más sencillos.

Todo inversionista experimentado aprende que el precio de mercado y el valor intrínseco rara vez coinciden. El liderazgo sigue exactamente la misma lógica. Quienes obtienen la mayor prima durante el proceso de selección no suelen ser quienes generan las mayores rentabilidades una vez que asumen el cargo.

Cuanto antes las organizaciones dejen de comprar líderes con base en las apariencias y empiecen a invertir en pruebas, mayores serán sus posibilidades de nombrar líderes que creen valor en lugar de simplemente acumular poder.