Bienestar en el trabajo: el reto de cuidar a las personas sin sacrificar la productividad

La competencia del mercado empuja a las organizaciones a producir con la mayor calidad y eficiencia. Al mismo tiempo, las demandas de los consumidores y las normas laborales les exigen velar por el bienestar de sus colaboradores. El problema es cómo lograr alta productividad, calidad, creatividad o innovación mientras se mejora la calidad de vida de los trabajadores.

Pareciera que no puede haber equilibrio. Alguien debe poner un poco más o, de plano, salir perdiendo. Las fuerzas opuestas parecen ejercer demasiada presión. Sin embargo, el estrés laboral y las enfermedades relacionadas con la presión constante en el trabajo siguen siendo un problema importante en muchas partes del mundo.

El estrés laboral ya es un problema empresarial

En México, el problema es especialmente visible. En febrero de 2026, el Instituto Mexicano del Seguro Social señaló que 75% de los trabajadores en el país reporta niveles de estrés laboral. El dato fue difundido por el propio IMSS. Las autoridades también han establecido reglas para proteger el bienestar físico y mental de los colaboradores.

La NOM-035-STPS-2018 establece elementos para identificar, analizar y prevenir factores de riesgo psicosocial. También busca promover un entorno organizacional favorable. La norma no mide directamente el estrés individual de una persona. Su objetivo es detectar las condiciones laborales que pueden favorecer estos riesgos.

Pero hay dos detalles relevantes que muchas organizaciones todavía no logran ver.

El primero es que los consumidores prestan cada vez más atención a la manera en que las empresas tratan a sus trabajadores. El bienestar laboral también puede influir en la reputación de una compañía. El segundo es que el bienestar y el desempeño no necesariamente son fuerzas contrarias.

Un meta-análisis sobre bienestar de los empleados y productividad reunió 339 estudios independientes y datos de casi 1.9 millones de empleados. La investigación encontró una relación entre satisfacción laboral, productividad, lealtad de los clientes y rentabilidad.

También encontró una relación negativa entre satisfacción y rotación de personal. El desafío, entonces, no debería plantearse como una decisión entre bienestar o productividad. Se trata de encontrar condiciones que permitan sostener ambos.

La falta de bienestar se nota

Diagnosticar el estado de productividad y bienestar de una organización puede ser tan complejo como nos lo propongamos. En primer lugar están los fríos datos de resultados. ¿Los ingresos superan a los costos? ¿Son suficientes para ofrecer buenos salarios y utilidades atractivas para los socios? ¿Alcanza para renovar equipo o crecer? En este punto no hay engaño. Hay que tomar acciones. De lo contrario, la empresa o el proyecto desaparece.

Pero también debemos hacernos otras preguntas. ¿Nuestros colaboradores se sienten satisfechos con lo que hacen? ¿Se consideran capaces, comprendidos, motivados y escuchados? En las encuestas internas o frente al jefe pueden decir que su trabajo les gusta. Tal vez no se sienten comprendidos y prefieren no arriesgar su empleo a cambio de su franqueza. Sin embargo, lo que dicen no siempre refleja cómo se sienten.

Los datos también revelan cuando algo no funciona

Una manera de descubrir la falta de bienestar es observar datos duros. La baja productividad, la alta rotación de personal y el ausentismo pueden ser señales de alerta. También pueden serlo las tasas elevadas de siniestralidad, las mermas frecuentes o el presentismo.

No se trata solamente de una cuestión de clima laboral.

La Organización Mundial de la Salud estima que cada año se pierden alrededor de 12,000 millones de días de trabajo por depresión y ansiedad. El costo global se acerca a 1 billón de dólares anuales en productividad perdida. Entre los riesgos identificados por la OMS están las cargas excesivas de trabajo y el bajo control sobre las tareas. También aparecen la inseguridad laboral y las malas condiciones de trabajo. Las organizaciones pueden recurrir a expertos para entender mejor el sentir de sus colaboradores.

En nuestro diagnóstico de Factor Wellbeing analizamos múltiples dimensiones. Preguntamos si existen condiciones básicas de trabajo, como equipo, higiene o salarios competitivos. También evaluamos si los valores de la organización coinciden con los de la persona. Observamos si existen condiciones para aprender, desarrollarse y utilizar sus fortalezas.

Nos interesa saber si las personas pueden ser escuchadas y si tienen libertad para disentir. También preguntamos si su trabajo es reconocido y si cuentan con el apoyo de sus líderes y compañeros. Otro aspecto importante es conocer si las personas se sienten con energía. Además, buscamos saber si comprenden el impacto de su trabajo en el producto o servicio final.

Estas preguntas son especialmente relevantes cuando la relación entre productividad y bienestar obliga a las organizaciones a repensar cómo diseñan el trabajo. Y muchas veces no se necesita ser científico para darse cuenta de que la gente no está feliz en su empleo. Es una tragedia, porque ahí podemos pasar una gran parte del tiempo que estamos despiertos.

La organización es corresponsable

El miedo y el estrés no son la mejor forma de hacer productiva a una organización. Durante mucho tiempo se creyó que el bienestar de las personas era un asunto privado. También se pensaba que las empresas y los líderes no debían intervenir.

“Si no le gusta su trabajo, es su problema”.

Lo cierto es que las organizaciones influyen todos los días en el bienestar de las personas con quienes trabajan. Lamentablemente, no siempre lo hacen para bien. El tema está cambiando. Diversas investigaciones han encontrado relaciones entre satisfacción laboral y mejores resultados empresariales. Un personal satisfecho puede comprometerse más con su labor. También puede entregar mejor su talento y modificar la percepción que existe sobre la organización.

Esto obliga a revisar el liderazgo y el bienestar de los equipos. Las decisiones sobre cargas de trabajo, prioridades y autonomía no ocurren en abstracto. Tampoco las relacionadas con horarios, reconocimiento o comunicación. En buena medida dependen de quienes dirigen a otras personas.

El bienestar debe ser auténtico

Aquí hay que hacer una advertencia. Las acciones de bienestar deben buscar realmente la satisfacción de las personas. Si solamente sirven para mejorar la imagen de la empresa o aumentar la ganancia, perderán buena parte de su potencial.

El bienestar tampoco puede reducirse a colocar fruta en la oficina. Una sesión de yoga o una aplicación de meditación no resuelven por sí mismas los problemas estructurales. Sirven de poco si la cultura cotidiana continúa basada en jornadas insostenibles, poca autonomía o liderazgos que transmiten presión de manera constante.

Brindar recursos para afrontar el trabajo

Para lograr el bienestar organizacional es necesario ofrecer recursos para afrontar las exigencias del trabajo diario. Además, no basta con ponerlos a disposición. Hay que crear las condiciones para que las personas puedan utilizarlos. Las demandas laborales son altas en un entorno productivo competitivo y cambiante. Las guerras, el cambio climático, las enfermedades y el volátil gusto del consumidor aumentan la incertidumbre. Sin las herramientas suficientes, los colaboradores pueden caer en agotamiento y desgaste emocional.

Los recursos adecuados pueden ayudar a mejorar la satisfacción con el trabajo. Los resultados, entonces, pueden aparecer como una consecuencia. En un primer plano están los recursos básicos y materiales. Debe existir un piso mínimo en materia de higiene, seguridad e iluminación. También hacen falta sanitarios, equipo y espacios adecuados para comer o descansar.

A esto se suman las herramientas necesarias para realizar cada función. Pueden ir desde un martillo hasta un dispositivo digital o un software especializado. Pero existe otro plano que puede ser todavía más importante. Las organizaciones deben ayudar a desarrollar cuatro tipos de capacidades para encontrar el equilibrio entre productividad y bienestar.

Capacidades personales

Se trata de promover conductas y hábitos saludables. También deben fomentarse habilidades relacionadas con el autoconocimiento, la autogestión y el cuidado integral. Conocer las fortalezas personales permite que cada colaborador pueda utilizarlas de forma adecuada para su crecimiento.

En mis primeros años como líder no me daba cuenta de que no comer me ponía de mal humor. Eso repercutía en la forma en que trataba a las personas. Con el apoyo de mis compañeros lo descubrí y pude solucionarlo. Ahora también procuro fomentar esa conciencia en los demás. Comer de forma adecuada no solo puede ayudar al buen humor. También contribuye a mantener la salud a largo plazo.

Capacidades laborales

Las organizaciones deben ofrecer recursos para que las personas puedan realizar mejor sus tareas.

Esto incluye capacitaciones técnicas. También requiere herramientas para manejar el estrés y enfrentar las adversidades.

Promover el crecimiento y permitir que las personas aprendan de sus experiencias es fundamental. Así pueden desarrollarse tanto los colaboradores como la organización.

En un mercado laboral donde la retención del talento también depende del liderazgo y las condiciones de trabajo, desarrollar capacidades deja de ser solamente una prestación.

Es parte del diseño de una organización sostenible.

Capacidades relacionales

La comunicación positiva y la inteligencia emocional son fundamentales en cualquier centro de trabajo. La organización debe capacitar a sus líderes y al resto del personal para mostrar empatía. También es importante demostrar interés por los asuntos que preocupan a colaboradores y compañeros.

Conocer mejor a las personas ayuda a enfrentar retos. Sus intereses, motivaciones y sueños también forman parte de las relaciones que sostienen a un equipo. En una época en la que la conexión dentro de los equipos se ha vuelto un desafío, las relaciones dejan de ser un asunto periférico. Se convierten en parte de la infraestructura humana del trabajo.

Capacidades de liderazgo

Los líderes deben estar capacitados para aplicar estrategias de protección y bienestar. Su compromiso también consiste en comunicar los objetivos de la empresa. Deben explicar qué beneficios busca generar la organización para la sociedad. Además, cada persona necesita entender cómo contribuye a ese objetivo. Conectar el trabajo cotidiano con un propósito empresarial ayuda a comprender que cada tarea forma parte de algo más amplio.

El líder debe transformar las experiencias laborales en momentos significativos para quienes lo acompañan. También debe ayudar a que todos comprendan que avanzan hacia un mismo rumbo. Navegar no es fácil, pero para aprender hay que subirse al barco. Cuando las personas se sienten capaces de lograr algo, participan con más energía. Lo mismo ocurre cuando tienen a quién preguntarle y no sienten miedo de equivocarse.

Si bien la organización no es totalmente responsable de la felicidad de sus colaboradores, sí tiene una responsabilidad concreta. Debe ofrecer las condiciones necesarias para no convertirse en un obstáculo para su bienestar. Ese puede ser uno de los mayores retos empresariales de nuestro tiempo: entender que cuidar a las personas y conseguir resultados no son objetivos contrarios.