20% de los gerentes quiere renunciar. Así puedes manejar el auge del “gerente accidental”

Una pregunta para los gerentes: ¿Quieren realmente su trabajo? ¿O son gerentes accidentales?

En una encuesta reciente, Gartner descubrió que uno de cada cinco gerentes “preferiría no manejar personas, si pudiera elegir”.

Como soy coach ejecutivo y creadora de plataformas de aprendizaje podrías esperar que declare que estos gerentes insatisfechos solo necesitan más capacitación y desarrollo de liderazgo. Sin embargo, no es tan simple.

Sí, un desarrollo adicional puede ayudar a los gerentes que no desean realmente estar en ese rol. Algunos incluso podrían llegar a disfrutar ser gerentes. Pero otros simplemente no deberían serlo.

Entonces, ¿cómo llegamos a tener tantos gerentes accidentales? Y, ¿qué puede hacer tu organización para asegurarse de que los empleados que ascienden a roles de gestión realmente quieran dar ese salto y estén preparados para ello?

El auge del gerente accidental

Te podrías preguntar cómo es que 20% de los gerentes han terminado en roles que no desean. Según mi experiencia al trabajar con empresas de diversas industrias, creo que muchos de ellos son gerentes accidentales: fueron ascendidos debido a las necesidades organizacionales, no por su propio deseo o preparación para la gestión.

Otros gerentes insatisfechos buscan estos roles, pero rápidamente se dan cuenta de que no están preparados. Luego, al enfrentarse con las a menudo abrumadoras demandas del puesto, se encuentran “manteniéndose a flote” sin tiempo para ponerse al día en su desarrollo. ¿Es sorprendente que estas personas quieran escapar de trabajos como este?

Renunciar también es una victoria

Reflexionando sobre los hallazgos de Gartner, me di cuenta de que ya tenemos una solución: abrir el desarrollo de liderazgo a más empleados en etapas más tempranas de sus carreras. Soy una gran defensora de esta estrategia, pero Gartner nos ha dado más evidencia de que esta idea está lista para su momento.

Ampliar el acceso al desarrollo llena los canales de liderazgo y, con el tiempo, incluso puede diversificar el liderazgo senior. Sin embargo, la capacitación en desarrollo de liderazgo también puede ayudar a los empleados a darse cuenta de que no quieren ser gerentes antes de que terminen liderando un equipo. Si un empleado decide que no quiere “subir la escalera”, eso es tan valioso como que un empleado desaprovechado descubra que tiene potencial de liderazgo.

Mi pensamiento se alinea con Gartner. Ellos recomiendan que las empresas “animen a los gerentes aspirantes a descubrir por sí mismos si la gestión es adecuada para ellos exponiéndolos a las partes más difíciles del rol desde temprano”. Según Gartner, cuando los gerentes tienen espacio para explorar su adecuación para el rol, tienen más del doble de probabilidades de sentirse preparados para las demandas del puesto.

La capacitación no se desperdicia

Algunos argumentarían que es inútil proporcionar capacitación en desarrollo de liderazgo a empleados que eventualmente no se convierten en gerentes. Pero esta inversión no se desperdicia.

Eso se debe a que el poder y la influencia no están necesariamente ligados a un título. Apuesto a que puedes nombrar rápidamente a los “líderes informales” en tu equipo u organización. No son oficialmente gerentes, pero tienen una gran credibilidad porque llevan mucho tiempo en tu empresa, son fenomenales en su trabajo o parecen conocer a todos. Incluso si no quisieron un título gerencial, aún están ejerciendo liderazgo, aunque no lo sepan. Invertir en estos empleados puede ser tan rentable como invertir en tus gerentes con título.

Además, considera el costo humano y financiero de un gerente ineficaz. Cuando un gerente está desmotivado, también lo está su equipo. La retención sufre porque los empleados se sienten menos comprometidos con la empresa. Un mal jefe puede incluso afectar la salud mental de los empleados. Si llega a ser necesario reemplazar al gerente, eso podría costar a tu empresa entre 1.25 y 4 veces el salario del gerente.

Las empresas prosperan cuando todos los empleados están empoderados para contribuir con su máximo potencial, ya sea como gerentes o no. Al ofrecer oportunidades de desarrollo de liderazgo más temprano y de manera más amplia, puedes crear una cultura de autoconciencia y crecimiento profesional intencional en toda tu organización.