Por esta razón seguimos a líderes destructivos

El mundo está experimentando un incremento de líderes destructivos, desde políticos en países democráticos que exaltan las virtudes de la dictadura, hasta ejecutivos empresariales cuyos apetitos destructivos eclipsan su éxito económico. Estos líderes parecen reflejar lo peor, en lugar de lo mejor, de nosotros. Además, cada vez más personas calificadas son reacias a asumir roles de liderazgo. Nuestro modelo actual de liderazgo está roto.

Durante las últimas dos décadas, he estudiado por qué seguimos a líderes destructivos. Muchas organizaciones pasaron por alto factores cruciales en la forma en que seleccionamos, juzgamos y capacitamos a los líderes. Es urgente implementar nuevos métodos de formación y establecer mejores criterios para evaluarlos.

La respuesta a nuestro modelo fallido de liderazgo es mejorar la comprensión sobre el liderazgo, pero primero debemos entender por qué seguimos a líderes destructivos.

Por qué seguimos a líderes destructivos

En primer lugar, seguimos a líderes destructivos porque no somos buenos para juzgar lo que requiere un buen liderazgo. Un creciente número de investigaciones señaló que debemos mejorar nuestra capacidad de identificar buenos líderes. De manera inconsciente, seleccionamos a personas que consideramos atractivas, no porque demuestren habilidades de liderazgo. Además, tendemos a confiar y atribuir (inmerecidamente) competencias a líderes potenciales que provocan respuestas emocionales intensas.

A menudo elegimos líderes que alimentan nuestros miedos o explotan nuestras inseguridades y deseos naturales de autopreservación. Estas tendencias ya fueron discutidas hace más de 100 años por el sociólogo alemán Max Weber.

También solemos establecer expectativas poco realistas sobre lo que los líderes pueden lograr. Hace algunos años analicé el desastre del Monte Everest de 1996, narrado en el bestseller Mal de Altura de John Krakauer. En esos eventos, alpinistas inexpertos confiaron en dos líderes carismáticos pero excesivamente optimistas. Las expectativas de llegar a la cima a cualquier costo contribuyeron a la muerte de ocho personas. Seguimos a líderes destructivos porque nos dicen lo que queremos escuchar y este escenario se repite más allá de la montaña. Trabajé con médicos, líderes empresariales y servidores públicos que enfrentaron las mismas prácticas de liderazgo destructivo.

La importancia de la sucesión y el desarrollo de liderazgo

El desarrollo efectivo del liderazgo no solo depende de cómo preparamos a los líderes para nuevos puestos, sino también de cómo los retiramos. Una de las series más populares, Succession, aborda esta temática con un drama al estilo de El Rey Lear, siguiendo a una familia disfuncional antes y después de la muerte del patriarca. ¿Quién será el sucesor del imperio multimillonario?

Por otro lado, en la vida real, vemos ejemplos como las tensiones de cómo está cambiando el mundo ahora que el presidente Joe Biden se va, tras un debate desafiante; o las prolongadas luchas por el poder en el entretenimiento y los medios. Los líderes tienden a aferrarse al poder más allá de su mejor momento. Sin una planificación formal de sucesión para reemplazar a líderes envejecidos o ineficaces, muchas organizaciones se ven obligadas a seleccionar nuevos líderes de manera apresurada, sin la debida diligencia.

La clave para una preparación efectiva en el liderazgo

La forma en que preparamos a los líderes podría ser el cambio más crítico que necesitamos. Un estudio de la firma de análisis de talento Visier descubrió que muchos millennials y miembros de la Generación Z evitan asumir roles de liderazgo. Las razones son variadas, pero al analizar a cientos de líderes en medidas clave de desarrollo, encontramos que alrededor del 25% de ellos poseían las habilidades de regulación emocional necesarias para liderar con éxito.

Propongo una solución en tres pasos:

1. Preparar a la próxima generación de líderes para los retos emocionales del liderazgo. Un programa integral debe enseñarles a gestionar demandas e intereses de diferentes partes interesadas. También deben desarrollar resiliencia en momentos difíciles aprovechando sus fortalezas personales.
2. Reevaluar los programas de selección, planificación de sucesión y preparación de liderazgo. El buen liderazgo comienza con la autoconciencia.
3. Fomentar una alfabetización en liderazgo. Este programa ayudaría a reducir errores de juicio y sesgos perceptivos al evaluar a los líderes y aclararía las limitaciones reales de lo que pueden lograr, estableciendo expectativas más realistas.

Podemos culpar a nuestros líderes por los problemas actuales, pero ellos obtienen su poder y legitimidad de sus seguidores. Si queremos detener a los líderes destructivos, debemos mejorar nuestra comprensión del liderazgo, equipar a los líderes potenciales con las habilidades necesarias y establecer expectativas claras sobre lo que realmente implica liderar.